B-Player – Vergessene Mitarbeiter/-innen? - Mitarbeiterbindung bei durchschnittlichen Leistungsträgern

Verschenktes Potenzial

Sie sind unauffällig und fleißig, arbeiten eher im Hintergrund, machen kaum Probleme aber immer ihren Job! Obwohl Sie das Rückgrat eines jeden Unternehmens sind, stehen Sie nicht im Fokus der eigenen Führung und der Personalentwicklung: die B-Player. Es dominiert nach wie vor der Blick auf die „High Potentials“ oder auf die „Problemkinder“. Die einen kommen in den Genuss von Fördergesprächen, nehmen teil an Entwicklungsprogrammen, die anderen binden viel Zeit und Energie durch Kritik- und Konfliktgespräche und sonstiges Krisenmanagement. Ein Blick auf die Wiederbeschaffungskosten einer Stelle reicht, um die Notwendigkeit der Förderung und Forderung des „gemeinen“ Mitarbeiters/ der „gemeinen“ Mitarbeiterin zu unterstreichen. So ermittelte das Ministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend im Jahr 2003 den Betrag von 23.000,- € für die Wiederbesetzung einer Stelle mit mittlerem Einkommen. Eine Analyse nach Performance und Potenziallevel unterschiedlicher Mitarbeiter-Innentypen, unterstreicht die „tragende“ Rolle der B-Player für den Unternehmenserfolg.

Mitarbeiter-Typologie

Bei der Überlegung, wie viel Zeit und andere Ressourcen Unternehmens- und Personalverantwortliche in die einzelnen Mitarbeitertypen investieren, zeigt sich unmittelbar das „Schattendasein“ der B-Player. Die Vorurteile gegenüber B-Playern lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:

• Man braucht sich kaum um sie zu kümmern.
• Wenn ich als Führungskraft nichts tue, arbeiten sie einfach weiter.
• B-Player haben – warum auch immer - keine Lust auf Karriere.

Damit sind B-Player das am wenigsten genutzte Potenzial im Unternehmen! Doch: Wer sind denn diese „Arbeitspferde“ genau? Folgende B-Player unterscheiden Thomas DeLong und Vineeta Vijayaragharan (2003):

Verdeckte A-Player

• Wollen keine A-Player sein
• Gute Vertreter für A-Player

Die Ehrlichen

• Fasziniert von Ihrer Fachaufgabe
• Gute Ratgeber

Die Kontaktknüpfer

• Beziehung ist das Wichtigste
• Wichtig für die Atmosphäre im Team

Die Mittelmäßigen

• Zuverlässig und loyal
• Halten den Rücken frei

An dieser Stelle lohnt die Überlegung, wie sich die verschiedenen B-Player im eigenen Unternehmen verteilen und – daraus abgleitet – welche Maßnahmen dann jeweils zu ergreifen sind. Dennoch lassen sich in einem ersten Schritt grundsätzliche Handlungsmodi für die Führung und die Zusammenarbeit mit B-Playern entwickeln. Im Folgenden beschreiben wir 5 erfolgreiche Führungstipps für den Umgang mit B-Playern:

• B-Player nicht zwingen, den nächsten Karriereschritt zu gehen
• Demotivation vermeiden
• Rahmenbedingungen für Motivation schaffen
• Intrinsische Motivation entstehen lassen
• Motivation entsteht – einfach arbeiten lassen

Führungstipps im Umgang mit BPlayern

1) B-Player nicht zum nächsten Karriereschritt zwingen

Ein überraschendes Ergebnis einer aktuellen Studie des Hochschul-Informations-Systems (HIS) zum Thema: „Gestaltungsmaßnahmen zur Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben als Herausforderung für Unternehmen – Erfolgsfaktor Work-Life-Balance“ (Nürnberg, 2007) zeigt, dass es für Hochschulabsolventen mehr gibt, als Einkommen, berufliches Prestige und leitende Funktionen. Die zukünftigen Akademiker legen vielmehr wert auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf – den Erfolgsfaktor Work-Life-Balance (Arbeitszeitgestaltung, Arbeitsortflexibilisierung, geldwerte Leistung für Mitarbeiter- Innen uvm.) gilt es daher nicht zu vernachlässigen – gerade bei den „Nicht- Alpha-Tierchen“ im Unternehmen. Daraus folgt für den Führungserfolg beim Umgang mit B-Playern:

• Für B-Player gibt es deutlich mehr, als den nächsten Karriereschritt
• Incentivierung über Lebensqualität ist erfolgreich

2) Demotivation vermeiden

Eines ist sicher: Alle B-Player machen ihren Job – es braucht also „nicht unbedingt“ einen Extraschub Motivation seitens der eigenen Führung. Folglich gilt zunächst eher die Führungsmaxime: Demotivation vermeiden! Die Herzbergsche Motivationspsychologie liefert uns einige Argumente und Hinweise, wie Demotivation unterbunden werden kann. Herzberg unterscheidet die (intrinsischen) Motivatoren, die zu Zufriedenheit führen, einerseits und die (extrinsischen) Hygienefaktoren, die Unzufriedenheit vermeiden, andererseits. Beide gemeinsam beeinflussen die Einstellung zur Arbeit insgesamt. Im Falle der B-Player gilt es, Demotivation zu vermeiden, d.h. in besonderem Maße seitens der Führung die extrinsischen Hygienefaktoren zu beachten, welche neben Unternehmensorganisation und –politik und auch Bezahlung sehr stark zwischenmenschliche Beziehungen umfasst. Ein guter Draht zur Führung, zu Kollegen und zu Untergebenen bewirkt, dass B-Player bei der Stange bleiben. Der Tipp zur Führung von BPlayern lautet daher: Demotivation unbedingt vermeiden, was durch ausreichend persönlichen Kontakt gewährleistet wird. Da Führungsverhalten grundsätzlich einen erheblichen Beitrag zur Motivation der Mitarbeiter und zur Unternehmenskultur leistet, kann über den persönlichen Kontakt sowie einer guten Beziehung zu den B-Playern auch das Bedürfnis nach Erfolg, Anerkennung und persönlicher Entwicklung besser eingeschätzt werden. Verdeckte A-Player werden so entdeckt und können entsprechend gefördert werden. Erleichtert wird der stete Kontakt zu Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen durch institutionalisierte Gespräche, wie bspw. regelmäßige Zielvereinbarungsgespräche. Diese tragen dazu bei, dass BPlayer beachtet und nicht dauerhaft „stiefkindlich“ behandelt werden.

3) Rahmenbedingungen für Motivation schaffen

Darüber hinaus ist es selbstverständlich sinnvoll, Rahmenbedingungen für Motivation zu schaffen. Arbeitszufriedenheit wird grundsätzlich erreicht durch:

• Erbrachte Leistung
• Interessanten Arbeitsinhalt
• Übertragene Verantwortung
• Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung
• Erfolgten Aufstieg

Da Karriereschritte, erfolgter Aufstieg sowie dauerhaft mehr Verantwortung bei B-Playern grundsätzlich eine eher nachgeordnete Rolle spielen, bieten zum Beispiel KVP (Kontinuierliche Verbesserungsprozesse) oder das Toyota-Produktionssystem den passenden Rahmen für Mitgestaltung und Mitwirkung. Hier können die „gemeinen“ MitarbeiterInnen schrittweise ein „MEHR“ an Verantwortung übernehmen. Im Umgang mit B-Playern ist es daher wichtig (1) passend zu fordern und (2) den Personenkreis kommunikativ zu integrieren.

4) Intrinsische Motivation entstehen lassen

Intrinsische Motivation kann nur entstehen und ist nicht „von außen“ herbeizuführen. Da alle MitarbeiterInnen ein Grundbedürfnis nach Feedback und Orientierung haben, ist eine gute und konstruktive Feedbackkultur der Nährboden für intrinsische Motivation. Damit ist keineswegs unreflektierte Lobhudelei gemeint, sondern eine Kultur, die folgende Prinzipien berücksichtigt:

• konkret statt pauschal
• lösungssuchend statt problemorientiert
• verhaltensbezogen statt personenbezogen

Eine Grundvoraussetzung für das Entstehen intrinsischer Motivation ist es daher, umfangreich für Feedback zu sorgen.

5) Motivation entsteht – einfach arbeiten lassen!

Bei der Führung von B-Playern sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass es ein Grundmaß an Pflichtgefühl und gesteuerter Lebensenergie gibt, die gerade diese Mitarbeiterklientel auszeichnet. So definiert der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi einen Zustand genannt „Flow“1 wie folgt:

• Wir sind der Aktivität gewachsen.
• Wir sind fähig, uns auf unser Tun zu konzentrieren.
• Die Aktivität hat deutliche Ziele.
• Die Aktivität hat unmittelbare Rückmeldung.
• Wir haben das Gefühl von Kontrolle über unsere Aktivität.
• Unsere Sorgen um uns selbst verschwinden.
• Unser Gefühl für Zeitabläufe ist verändert.
• Die Tätigkeit hat ihre Zielsetzung bei sich selbst

Dies bedeutet nichts anderes als dass das „Sein“ in einem derartigen Zustand „per se“ motiviert: Unsere Aufgabe über- oder unterfordert uns nicht, wir arbeiten konzentriert, kontrolliert und zielorientiert auf etwas hin, wir sind in der Lage Störfaktoren zu eliminieren bzw. Rahmenbedingungen sorgen dafür, dass wir „im Fluss“ sein können. Für die Führungsarbeit bedeutet dies nicht anderes als genau für solche Rahmenbedingungen zu sorgen, die die Entstehung des Flows ermöglichen, zum Beispiel:

• Kompetenzen der Mitarbeiter durch Weiterbildung erhalten
• Klare Arbeitsabläufe und Entscheidungskompetenzen
• Mitarbeiter erfährt in seiner Tätigkeit Aspekte der Zielerreichung

Denn: Wir wissen alle, wozu mangelnde Motivation führt:

• nachlassende Qualität
• nachlassende Quantität der Arbeit
• Bore-out
• Innerer Kündigung/C – Player
• Ansteckung der anderen Mitarbeiter
• Fluktuation und Fehlzeiten

Alle negativen Effekte zusammen genommen, kosten eine Menge Geld und sorgen für das berühmt berüchtigte schlechte Betriebsklima. So stellte das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend bereits im Jahr 2003 folgende Wiederbeschaffungskosten dar:

Insgesamt ist es hilfreich, auf die Grundmotivation der Mitarbeiter und MitarbeiterInnen zu vertrauen, denn Menschen wollen gute Arbeitsergebnisse erzielen, können sich ausgezeichnet selbst motivieren und brauchen dafür die passenden Rahmenbedingungen seitens Ihrer Führung.

Schlussfolgerungen

Wir meinen, dass es das Rückgrat vieler Unternehmen verdient, dass sich die Verantwortlichen Gedanken um dessen Führung machen und diese optimieren. Unsere Conclusio bringt die Führungstipps für B-Player noch mal auf den Punkt:

Die 6 Sünden im Umgang mit B-Playern:

1. Durch überflüssige Restriktionen demotivieren
2. Zum nächsten Karriereschritt zwingen
3. Nicht Mitdenken lassen
4. Feedback vermeiden
5. Beim Abarbeiten einer Aufgabe immer wieder stören
6. Von der Grundannahme ausgehen, dass Mitarbeiter eh´nicht motiviert sind.