Demografischer Wandel – Fluch oder Chance?
Betriebliches Gesundheitsmanagement: Nutzen, Instrumente, Potenziale

Unternehmen in der „demografischen Zange“!

Noch vor 20 Jahren hätten nur wenige Menschen mit den Begriffen „Demografie“ oder „demografischer Wandel“ etwas anfangen können. Mittlerweile ist das Thema in aller Munde – nicht nur vor dem Hintergrund der Finanzierbarkeit des bestehenden Rentensystems. Denn während im Jahr 2000 das Durchschnittsalter der Deutschen bei 41,1 Jahren lag, so wird sich dieses bis 2030 auf 46,8 Jahre erhöhen. In diesem Maße verändert sich die Struktur der Erwerbsbevölkerung. Sie altert und nimmt im Gesamten um einige Prozentpunkte ab. Im Jahre 2050 werden nur noch rund 32 Millionen Menschen in Deutschland erwerbstätig sein. Zu Recht erreicht die Debatte damit auch die Unternehmen, denn vielen droht die „demografische Zange“.

Die Unternehmen in der demografischen Zange (Projektverbund Öffentlichkeits- und Marketingstrategie demografischer Wandel 2002)

Themen wie Fachkräftemangel und Betriebliches Gesundheitsmanagement stehen im direkten Zusammenhang mit dem anstehenden demografischen Wandel und werfen Fragen auf, wie beispielsweise

• Wer gehört zur so genannten „Aging Workforce“? Was macht diese aus?
• Wie können Unternehmen mit „demografischem Wandel“ und einer „Aging Workforce“ umgehen? Welche Personalentwicklungsinstrumente sind dabei nützlich?
• Was leistet in diesem Zusammenhang betriebliches Gesundheitsmanagement?

Defizitmodell: Älterer Arbeitnehmer?

„Ein älterer Arbeitnehmer ist jeder, der sich nicht weiterentwickelt, auch wenn er 38 ist“ (Tölken, 2007). Viele Personalverantwortliche hatten lange Zeit das Defizitmodell „ältere Arbeitnehmer“ im Kopf, verbunden mit erhöhten Fehlzeiten, mangelnder Motivation und abnehmender Leistungsfähigkeit. Ganz so einfach ist der Zusammenhang nicht, wie obiges Zitat verdeutlicht. Insofern gilt das Defizitmodell zu Recht als überholt. Kaum jemand hat in der Vergangenheit und zum Teil auch heute noch daran gedacht, dass mit dem Vorruhestand auch wertvolle Kompetenzen und Erfahrungswissen verloren gehen. In bestimmten Berufsfeldern und Branchen ist der Fachkräftemangel bereits Realität. Durch die veränderte Lebensarbeitszeit sowie durch die Erhöhung des Rentenalters auf 67 Jahre verändern sich die Bedingungen. Besonders Großunternehmen schieben scheinbar einen großen „Altenberg“ vor sich her und erkennen dabei kaum die Potenziale ihrer älteren Arbeitnehmer. Bei sehr homogenen Altersstrukturen spricht man hier sogar von einer drohenden „Blockalterung“.

Es geht darum, die „Aging Workforce“ optimal einzusetzen und zwar beispielsweise an Stellen, an denen Präzision und Know-how gefragt sind. Denn da sind ältere Erwerbspersonen erfahrungsgemäß stark. Auch Mentorenprogramme und Tandems sowie generationsübergreifende Lernstrukturen bieten Möglichkeiten zur Potenzialausschöpfung. Und es geht darum, in die Gesundheit der Mitarbeiter zu investieren. So ist es nicht von der Hand zu weisen, dass mit zunehmendem Alter die Wahrscheinlichkeit chronischer Erkrankungen und anderer gesundheitlicher Einschränkungen steigt. So fehlen laut AOK Gesundheitsreport 2005 die älteren Arbeitnehmer länger als jüngere. Letztere fehlen hingegen häufiger als ältere. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung in Nürnberg weist in einer Studie nach, dass Ältere auf identische Arbeitsbedingungen gesundheitlich anfälliger reagieren. Insofern liegt in 44 % der untersuchten Betriebe der Krankenstand der Älteren höher.

Aber: In 18 % der Betriebe zeigen sich keine Unterschiede bei den Altersgruppen und in 38 % der Betriebe haben die Älteren sogar einen niedrigeren Krankenstand als ihre jüngeren Kollegen und Kolleginnen. Alles Zeichen dafür, dass Maßnahmen und Programme zum langfristigen Erhalt der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer geeignet sind, einige Gesundheits- und Motivationspotenziale zu heben.

Einteilung des systematischen Betrieblichen Gesundheitsmanagements in drei Handlungsfelder (Loquenz Unternehmensberatung GmbH, Darstellung gemäß Pfaff/Slesina 2001)

Gesundheitsmanagement und Führungskompetenz

Die Abbildung macht deutlich, dass ein Betriebliches Gesundheitsmanagement mehr sein muss als die klassische betriebliche Gesundheitsförderung (bspw. durch Gesundheitstage, Raucherentwöhnungskurse, Rückenschulen, Gesundheitszirkel) oder Investitionen in Arbeits- und Gesundheitsschutz. Das wirkungsvollste Handlungsfeld im Betrieblichen Gesundheitsmanagement ist die Führungskompetenz, weil Führungskräfte zusätzlich Impulse im Bereich der Gesundheitsförderung und des Gesundheitsschutzes geben können. Sie haben Einfluss auf die motivationsbedingte Abwesenheit der Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnen und damit auf die Entscheidung, ob die Mitarbeiter zur Arbeit gehen oder sich dagegen entscheiden. Schließlich prägen sie als Führungskräfte das unmittelbare Arbeitsumfeld entscheidend mit.

Die Zusammensetzung der Fehlzeiten im Überblick

Bausteine eines effektiven „Age Managements“

Am Anfang eines „Age Managements“ steht die Alterstrukturanalyse, um den Bedarf der passgenauen Maßnahmen planen zu können. Dann können die Tools eines wirksamen Changes formuliert und umgesetzt werden. Dabei umfasst ein ganzheitliches „Age Management“ im Unternehmen folgende Handlungsfelder:

Überblick des Age Managements als ganzheitlicher Ansatz in Anlehnung an: BAUA 2006

Die Herausforderung der erfolgreichen Integration der Generation 50plus ist die Personalentwicklungsaufgabe des nächsten Jahrzehnts. Es gilt, ältere Arbeitnehmer kontinuierlich weiterzubilden und zwar mit Lernmethoden, die der „Aging Workforce“ angemessen sind. Neue Motivationsanreize, die nicht unbedingt finanzieller Natur sind, sollten geschaffen und die Arbeitsbereiche altersgerecht angepasst werden. Nur so kann die Bevölkerungsentwicklung positiv auf die Unternehmensentwicklung wirken. Wird dieser Ansatz im Leitbild verankert und gelebt, d. h. von allen Unternehmensangehörigen auch akzeptiert, steht dem Gelingen des Wandels, und damit ist nicht nur der demografische gemeint, nichts mehr im Wege. Denn: Gesunde, leistungsbereite Mitarbeiter stehen für eine gesunde Organisation mit Entwicklungsperspektiven.