Das ist natürlich eine Anfrage, die uns als Beratungsunternehmen für Führungssystematik und Führungsentwicklung sehr freut. Schon im ersten telefonischen Kontakt wurde deutlich, dass es u.a. an der Basisqualifikation fehlt. Z.B.:
- Wie benutze ich welche Formulare?
- Wann sind diese wo abzulegen?
- Wie verhalte ich mich während des Mitarbeiterjahresgespräches bei kritischen Fragen?
- … und vieles mehr.
Im Beratungsgespräch vor Ort, nach wenigen Interviewrunden mit den Führungskräften und nach der Diskussion mit der Geschäftsführung erweiterte sich der Eindruck. Tatsächlich ging es im Dreieck der Changeability (Dürfen, Können, Wollen) oberflächlich gesehen um das Können. Hier v.a. um die Fragestellung, wie ich mit Situationen in diesem Mitarbeiterjahresgespräch umgehen sollte, die für mich als Führungskraft überraschend kommen (z.B. massives negatives Feedback des Mitarbeiters an mich) oder unberechenbar erscheinen (z.B. Mitarbeiter weint, verweigert wortreich, bleibt stumm…). Hinter diesem noch nicht vorhandenen Können, so zumindestens die Perspektive der Führungskräfte, tauchte jedoch viel massiver das Thema Wollen auf.
Mitarbeiterjahresgespräch heißt meine Mitarbeiter/-innen mit Hilfe von Zielen zu führen. Und genau hier lag der Knackpunkt. Waren schon alle Führungskräfte davon überzeugt, dass ihre Funktion in der Zielerreichung mithilfe der Mitarbeiter/-innen besteht? Antwort: klares Nein!
Für uns als Konsequenz: Nicht das Thema Einführung der Mitarbeiterjahresgespräche gilt es als primäres Ziel in den Blick zu nehmen, sondern das Thema Führungskultur und Rolle der Führungskraft. Die Einführung der Mitarbeiterjahresgespräche ist ein Instrument, um diese Rolle zu intensivieren, darf aber nicht zum Selbstzweck werden. Entsprechend hat sich dieser Betrieb dafür entschieden, das Thema zielorientierte Führung im Sinne einer Optimierung der Führungskultur anzugehen.
Wir im Loquenz-Team freuen uns schon auf die nächsten Schritte auf diesem Weg zur Weiterentwicklung der Führungskultur.
