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Für die einen eine Selbstverständlichkeit, für die anderen die Quadratur des Kreises – es geht um die Kombination von Führung und Coaching. Welche Führungskraft würde sich nicht in der Rolle gefallen, als beliebter Mannschaftscoach wie eine Art Super-Klinsi sein Team zu Höchstleistungen anzufeuern, bei Krisen als verständnisvoller Berater zur Seite zu stehen und das alles in einer vertrauensvollen Atmosphäre - irgendwo zwischen Trainer und Therapeut? Im angloamerikanischen Raum ist die Bezeichnung Coaching für einen Führungsstil, der die Weiterentwicklung der Mitarbeiter in den Vordergrund stellt, gang und gäbe. Unter Coaching wird dort verstanden, dass die Mitarbeiter von ihrem Vorgesetzten fachlich trainiert, angeleitet und motiviert werden. Dieser aus dem Sportbereich übernommene Begriff hat zunächst unser Coachingverständnis im deutschsprachigen Raum stark geprägt.
Wo liegt also das Problem? Die Debatte zum Anspruch bzw. Aufforderung an Führungskräfte, neben anderen Aufgaben wie kontrollieren, delegieren, organisieren, entscheiden auch noch zu coachen, entzündet sich an einem tiefer greifenden Coachingverständnis. Hier wird Coaching als ein Raum für persönliche Entwicklungsthemen verstanden, in dem Ängste, Wünsche, Defizite, innere Blockaden und einschränkende Einstellungen in einer offenen und vertrauensvollen Atmosphäre angesprochen werden können. Ohne dass die Gefahr eines Gesichtsverlusts besteht und ohne dass der Coachee Nachteile für sein berufliches Weiterkommen befürchten muss. Rahmenbedingungen dafür sind Vertraulichkeit, Freiwilligkeit und ein neutraler und wohlwollender Coach. Bei diesem Coaching im engeren Sinne wird die Rolle der Führungskraft als Coach eher kritisch diskutiert. Die Bedenken sind groß, dass der „Schuss nach hinten los geht“, wenn das Agieren der Führungskraft zwischen Erfolgsdruck und Entwicklungsbegleitung für den Mitarbeiter unberechenbar wirkt.
Kritisch ist das Machtgefälle, das zwischen Führungskraft und Mitarbeiter besteht und dazu führen kann, dass Coachinginhalte später gegen den Mitarbeiter verwendet werden, z.B. wenn es zu einer Beurteilungs- oder Entscheidungssituation kommt.
Häufiger Anlass für ein Coaching sind aktuelle Probleme und Leidensdruck. Für viele ist es zunächst verletzend, eine negative Beurteilung und die Aufforderung zu einem Coaching zu bekommen. Der eigene Chef ist nur selten der Ansprechpartner der Wahl, da die Blamage und der Gesichtsverlust als immens empfunden werden. Da ist es für einen externen Coach leichter, das nötige Vertrauen zu schaffen.
Mitarbeiter zu coachen führt immer wieder zu Rollenkonflikten für die Führungskraft: Welchen Hut habe ich nun auf? Wie mache ich für den Mitarbeiter transparent, wann wir uns in einem Coachingkontext befinden und wann ich die Führungskraft bin, die einfordert und auch mal hart durchgreift? Kommt hier nicht der „leistungsbewertende Wolf im partnerzentrierten Schafspelz“ (Loos, W. 1991) daher?
Ein weiterer kritischer Punkt bleibt die Frage nach der Kapazität und der Kompetenz der Führungskräfte, zusätzlich zu fachlicher und disziplinarischer Führung zu coachen. Ist Coaching zeitlich machbar, denn ein Gespräch mit Coachinganteilen, in dem der Mitarbeiter mit Fragen in einen inneren Suchprozess geleitet wird, braucht Zeit.
Wann ist es ratsam, einen externen Coach zu beauftragen?
Die Unternehmenskultur ist geprägt durch Hierarchie- und Statusdenken Wann könnte Coaching durch die Führungskraft passen:
Ein intensiver Coachingprozess zwischen Mitarbeiter/-in und Führungskraft ist mit Vorsicht zu genießen und in einigen Konstellationen völlig ausgeschlossen. Dennoch: Viele Coachingtechniken lassen sich unbemerkt “by-the-Way”, das heißt, ohne explizite Coachingvereinbarung, einsetzen und sind dennoch sehr hilfreich, um ein Mitarbeitergespräch konstruktiv zu gestalten oder Entwicklungsprozesse zu forcieren. Es ist daher für Führungskräfte auf jeden Fall ratsam, wirksame Coachingtools zu erlernen! Die wichtigsten Coaching-Interventionen beziehen sich auf sprachliche Wendungen wie z.B. Fragetechnik. Ähnlich wie bei den von Manfred Prior beschriebenen MiniMax-Interventionen geht es darum, mit kleinen Interventionen das Gegenüber in den Lösungsraum zu lenken. Die wichtigste Eigenschaft ist es, auch bei komplexen Themen einfach zu bleiben, denn „Einfach zu bleiben verlangt ein großes Maß Disziplin und großes Können“ (Szabo/Kim Berg 2006). Die Coachingtechniken „by-the-Way“ sind relativ schnell erlernbar und von jedem unauffällig anwendbar. Die Interventionen sind von großer Wirkung, da Widerstände in Gesprächen abgebaut werden oder erst gar nicht entstehen. Das Augenmerk liegt dabei auf Lösungsorientierung und konstruktiven Frageformen mit dem Ziel, die Arbeit zu erleichtern.
Es geht letztlich bei allen Interventionen darum, das Gespräch und das Denken in eine nützliche Richtung zu lenken und in lähmenden Problemsituationen immer wieder den Dreh in Richtung Lösungssuche zu schaffen. Das können Sie jederzeit und überall tun. Dennoch: Coachinginterventionen „by-the-Way“ sind natürlich kein Ersatz für einen Coachingprozess! Bei vielen Themen und Konstellationen im Unternehmenskontext macht es daher Sinn, ein externes Coaching in Anspruch zu nehmen. Interventionen sind bestimmte Formulierungen, Reframings (d.h. Probleme in einem anderen Licht sehen, z.B. eine Krise als Lernchance begreifen) und Fragen, die in Richtung Lösung zielen. Dies funktioniert sowohl in expliziten Coachingsitzungen wie auch „by-the-Way“ in Mitarbeitergesprächen oder Teamsitzungen. Und wie bei allen Führungsthemen gilt ganz im lösungsorientierten Sinne: Es geht nicht um richtig oder falsch, es geht um Feedback. Wenn Sie merken, dass es funktioniert, machen Sie mehr davon. Wenn es nicht funktioniert, probieren Sie etwas anderes!
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