Die sieben Irrtümer der Mitarbeiterbindung

von Stephan Teuber | 19.10.2005

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Im Dschungel der Ratschläge Nahezu unüberschaubar sind die Ratschläge und Empfehlungen, die hinsichtlich erfolgreicher Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterentwicklung verbreitet werden. Nicht selten führt dieser Umstand zu Unsicherheit und dem Gefühl der Überforderung: Welche Ratschläge sollte man befolgen? Wie kann man damit möglichst große Effekte erzielen? Was gehört wirklich in den Aufgabenbereich einer guten Führungskraft? Diese Zweifel sind durchaus angebracht, denn tatsächlich entpuppen sich viele empfohlene Strategien häufig als Irrtümer:

1. „Gute Stimmung = Gute Ergebnisse“

Wenn nur die Stimmung im Team gut ist, dann werden auch die Ergebnisse gut – so lautet eine weitverbreitete Annahme. Sicherlich sind viele Teams erfolgreich, in denen eine gute Stimmung herrscht. Ebenso kann eine äußerst negative Stimmung auch den Erfolg vermindern. Aber ist das Ergebnis wirklich die Folge einer guten Stimmung oder sorgen nicht vielmehr gute Ergebnisse für gute Stimmung im Team? Tatsächlich werden gute Ergebnisse vor allem durch eine gute Organisation ermöglicht. Unter den entsprechenden Voraussetzungen können gute Leistungen erzielt werden – und die damit verbundenen Erfolge heben die Stimmung. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, diese Leistungsvoraussetzungen zu schaffen.

2. „Mitarbeiterfluktuation = Unruhe, die ansteckt!“

Viele Entscheidungsträger scheuen sich davor, Mitarbeiter zu entlassen. Sie befürchten, dass mit der Kündigung eines Mitarbeiters die anderen Angestellten in Sorge um ihren Arbeitsplatz geraten und Unruhe entsteht. Dabei sorgt es sogar für Klarheit bei den verbleibenden Mitarbeitern, wenn bestimmte Mitarbeiter gekündigt werden. Wird ein schlechter Mitarbeiter gehalten, ruft das Demotivation bei anderen Mitarbeitern, die eine bessere Leistung erbringen, hervor. Mitarbeiterfluktuation sorgt daher für Klarheit und Motivation bei den Leistungsträgern.

3. „Hohe Bezahlung = motivierte und dauerhafte Mitarbeit“

Geld ist für die meisten Menschen ein Anreiz, außergewöhnliche Dinge zu tun. Aber kann man mit viel Geld wirklich die optimale und dauerhafte Motivation der Mitarbeiter kaufen? Leistungsmodelle können auch demotivierend wirken und gegenseitiges Misstrauen hervorrufen. Dagegen sind Vertrauen, Sicherheit und Selbstbestimmung im wahrsten Sinne des Wortes unbezahlbar und sorgen für eine dauerhafte und motivierte Mitarbeit.

4. „Mitarbeitermotivation = Führungsaufgabe“

Viele Menschen gehen davon aus, dass es Aufgabe der Führungskraft ist, die Mitarbeiter zu motivieren. Doch können sich Menschen nur aus sich selbst heraus motivieren – diese Aufgabe kann ihnen keiner abnehmen! Als Führungskraft sollte man für die Leistungsvoraussetzungen sorgen, damit Eigenmotivation möglich ist. Motivation erreicht man daher durch fördern und fordern.

5. „Führungskräfte loben zu wenig“

Mitarbeiter brauchen die Anerkennung ihrer Leistung auch und gerade von Seiten der Führungskräfte. Doch viele Führungskräfte loben falsch: Durch ein pauschales, problemorientiertes, personenbezogenes Lob erreicht man viel weniger wie durch ein konkretes, lösungssuchendes und verhaltensbezogenes Feedback. Statt Lobhudelei gilt es eine solche qualitativ gute Feedbackkultur im Team zu fördern.

6. „Mitarbeiter brauchen klare Ziele und Vorgaben“

Die Annahme, dass Mitarbeiter klare Ziele und Vorgaben benötigen, um optimal arbeiten zu können, übersieht das kreative Potenzial, das in ihnen steckt. Damit Mitarbeiter mitdenken und mitgestalten können, brauchen sie mehr als Vorgaben, nämlich eine klare, gemeinsame Vorstellung über Nutzen, Zweck und Aufgaben des Unternehmens. Hier sind Visionen gefragt!

7. „Erfolg braucht Fankultur: Entweder für uns oder gegen uns“

Die Betonung der Führungskraft als Voraus- und Richtigdenker produziert Ja-Sager, Nein-Denker und Arbeit nach Vorschrift. Langfristig gesehen ist das weder im Interesse der Führungskraft noch des Unternehmens. Dauerhafter Erfolg braucht Mitarbeiter, die kritisch mit den Dienstleistungen des Unternehmens umgehen und neue Perspektiven liefern. Daher ist das Fördern und Fordern von anderen Meinungen und Individuen, die sich scheinbar nicht „fügen“ wollen, unersetzbar.

Fazit

Mit Coaching als Führungsstil können Mitarbeiterbindung und -entwicklung dauerhaft erfolgreich sein. Dabei muss gefordert wie auch gefördert werden. Ein konstruktives Feedback als Entwicklungsinformation liefert wichtige, neue Perspektiven. Selbstorganisation als Führungsprinzip sollte daher an erster Stelle stehen: gestalten statt konstruieren, entdecken statt diktieren, entziffern, nicht voraussetzen. (Grafiken aus: Reinhard K. Sprenger: Mythos Motivation)