Frust bei Veränderungen: Trauerarbeit im Change Management

Wie verarbeiten Mitarbeiter kritische Veränderungen?

Die Verarbeitung des einzelnen Mitarbeiters bei einer unangenehmen Veränderung lässt sich in sieben Phasen einteilen (in Anlehnung an Modelle zu Trauer und Leiderleben von Kübler-Ross 1972 u.a.). Je nach Situation sind die Phasen unterschiedlich intensiv und lang. Um zur Phase sieben, der Integration, zu gelangen ist es wichtig, alle Phasen zu durchleben.

Phasenmodell nach Levin 1974, Schmidt-Tanger 1998

Unterstützung der einzelnen Phasen

1. Vorahnung und Sorge

In dieser Phase ist es wichtig, schnell die Gerüchteküche zu beenden und mit einem strukturierten Informations- und Begleitungsprozess zu starten. Bevor Informationen an die Öffentlichkeit dringen, ist es unbedingt wichtig, dass die Mitarbeiter vorher auf den aktuellen Informationsstand gebracht werden.
Unterstützung:

• klare Informationen über Broschüren, Intranet, Hauszeitung, ...etc. liefern.
• Einwegkommunikation („So ist es beschlossene Sache“)
• Struktur für den weiteren Veränderungsprozess geben

2. Schock und Schreck

Mitarbeiter werden mit einer Veränderung konfrontiert, mit der Sie nicht gerechnet hätten, z.B. die Auflösung von Abteilungen, die Übernahme durch eine andere Firma, Veränderung des Produkts etc.. Es kommt zu einer Phase der Verwirrung und Starre, man ist wie gelähmt.
Unterstützung:

• nicht an der Lösung des Problems, sondern an der Aufhebung der Starre arbeiten, d.h. möglichst viele Ressourcen wachrufen
• Fragen zum Perspektivenwechsel einbringen, Push-Phase, „Telling“

3. Abwehr und Ärger

Die Notwendigkeit der eigenen Veränderung wird nicht akzeptiert. Symptome der Mitarbeiter sind Verwirrung, Zorn, Angst, Widerstände gegen Unbekanntes. In einer Art Trotz wird die Realität verneint („Das können die doch mit uns nicht machen!“).
Unterstützung:

• in direkte Kommunikation gehen
• durch konsequentes Nachfragen Wahrnehmungsverzerrungen auflösen und die anstehende Veränderung greifbarer machen
• emotionale Einwände aufgreifen (z.B. in den Kommunikationsmedien, im Intranet, den Infoschulungen)

4. Rationale Akzeptanz und Frustration

Nach einer gescheiterten Verhandlung tritt ein depressiver Moment ein. Die rationale Einsicht ist vorhanden, jedoch ist noch nicht klar, was konkret zu verändern ist („Die Dinge müssen sich ändern“).
Unterstützung:

• die Diskussion, welche Dinge „man“ verändern müsste beenden und die Veränderung auf die einzelnen Personen beziehen
• mit provokativen Äußerungen Bewegung in das System bringen („Machen Sie es sich hier nicht sehr einfach?)
• Nutzenargumentation einsetzen, „Selling“

5. Emotionale Akzeptanz und Trauer

Oft wird die emotionale Akzeptanz erst dann erreicht, wenn die Veränderungen im vollen Gange sind und das Team vor vollendeten Tatsachen, z.B. einer Unternehmensübernahme oder neuen Tätigkeitsbereichen, steht. Die Einschätzung der eigenen Kompetenz sinkt auf den Nullpunkt, Gefühle wie Hilflosigkeit und Ärger sind groß.
Unterstützung:

• um das Einlassen auf die negativen Gefühle zu unterstützen, ist es hilfreich, das Tempo zu verlangsamen und die Gefühle der Mitarbeiter zu verbalisieren.
• Rituale finden, die das Vergangene würdigen
• nicht in Aktionismus verfallen und viele Lösungsvorschläge machen, sondern einen Rahmen für‘s Schimpfen bereitstellen

6. Neugier und Enthusiasmus

Ist die Veränderung emotional akzeptiert, wird der Blick frei nach vorne, das Ausprobieren von neuen Fähigkeiten steht an. Wichtig ist in dieser Phase, die Lust am Experimentieren zu fördern und die Erlaubnis, Fehler machen zu dürfen („fehlerfreundliche Kultur“).
Unterstützung:

• Trainings und Seminare zur Kompetenzerweiterung anbieten, weitere Informationsquellen zum Selbststudium vorstellen
• das gegenseitige voneinander Lernen fördern (Hervorheben und Modellieren von erfolgreichen Verhaltensweisen)
• Fehler als Feedback mit hohem Informationsgehalt definieren und Experimente explizit loben

7. Integration und Selbstvertrauen

Die wahrgenommene eigene Kompetenz ist nun höher als vor dem Veränderungsprozess. Die gelernten Strategien für Veränderungen können nun auch für weitere Veränderungsprozesse eingesetzt werden.
Unterstützung:

• die Veränderungsstrategie bewusst machen: Was lief gut und kann auf weitere Veränderungsprozesse übertragen werden? Was könnte nächstes Mal verbessert werden?
• würdigender Abschluss, eventuell mit einer Feier und der Überreichung einer Urkunde

Hilfreiche Einstellung des Coaches

Bestimmte Haltungen des Coaches oder Beraters erweisen sich in einem Veränderungsprozess als hilfreich, wie z.B. die Haltung, dass Veränderungen Zeit brauchen („Don´t push the river“). Insgesamt ist wichtig, eine positive Einstellung gegenüber Veränderung anzubieten („Wer wagt, gewinnt“). Zudem sollten Ziele in kleine Abschnitte unterteilt und damit erreichbarer gemacht werden. Neue Prozesse werden auf diese Weise schneller und konsequenter gelebt.