Der Vorstand eines öffentlichen Versorgers in Baden-Württemberg richtete sich mit dem Auftrag einer Neuausrichtung der Führungsmannschaft über die Implementierung einer weiteren Hierarchieebene an Loquenz. Seine zentrale Fragen waren: „Wie bringe ich frischen Wind in mein Unternehmen?“ und „Wie erreiche ich eine Neuausrichtung meiner Führungsmannschaft?“
Der Betrieb mit rund 330 Mitarbeitenden wies die klassischen Eckdaten eines über 50 Jahre alten Unternehmens auf: Die Unternehmenswerte waren auf Versorgungssicherheit, Versorgungsqualität und Mitglieder- und Verbandsarbeit ausgerichtet. Inzwischen rückten allerdings der demografische Wandel und die steigenden Qualitäts- und Energiekosten immer mehr in den Fokus.
Loquenz begleitet das Unternehmen in einzelnen Change-Projekten seit ca. fünf Jahren.
Aktuell wurde Loquenz beauftragt, eine gewünschte Neuausrichtung der Führungsmannschaft zu begleiten. Aus dem Auftragsklärungsgespräch mit der Geschäftsführung ergaben sich folgende Erwartungen und Ziele:
- Reflexion des Führungsverständnisses auf den einzelnen Hierarchieebenen
- Präzisierung der Führungskultur in der operativen Ausrichtung
- Selbstvergewisserung bzw. Bewusstmachung der hierarchischen Verantwortungsbereiche der einzelnen Führungskraft.
Vorgehen
Unser Ansatz: Das Selbstverständnis der Führungskräfte für sie selbst und deren Mitarbeiter/-innen transparent und erlebbar zu machen, fokussierte auf „Führungskultur – in den Funktionen von Leadership, Management und direkter Mitarbeiterführung“. Demzufolge sah das Konzept eine vierstufige Vorgehensweise vor, die alle Beteiligten in die Ausarbeitung und das Feintuning des Papiers zu „Kernaufgaben und Selbstverständnis zu Leadership, Management und Führung“ einbezog:
- Parallel mit Vorstand wie auch den Bereichs- und Abteilungsleitern wurden Anforderungsprofile zu den Führungsebenen der Bereichs- und Abteilungsleiter erstellt.
- Die Anforderungsprofile für die Bereichs- und Abteilungsleiter wurden in Verzahnung zu den jeweils nächsthöheren Ebenen der Geschäftsführung und der Bereichsleiter im Führungsteam abgestimmt und „feingetunt“.
- Mit den Führungsebenen wurden auf sie abgestimmte Workshops zur Integration der Profile in den Unternehmensalltag durchgeführt.
- Zum Abschluss wurden die Mitarbeiter von ihrer Führungskraft und begleitet über eine Veröffentlichung im Intranet detailliert über das Vorgehen und die neuen Anforderungsprofile informiert.
Unsere Erfahrungen zur Einführung eines Führungsleitbildes
Dieses integrative und abgestufte Vorgehen ermöglichte die Mitnahme aller Betroffenen. Die für alle Führungskräfte transparente und gemeinschaftliche Entwicklung führte umgehend zur gewünschten Akzeptanz und sorgte für das Empowerment in der Führungsmannschaft, um die zukünftige Ausrichtung erfolgreich anzugehen bzw. zu leben.
Und: Auch in diesem Projekt zeigte sich erneut, dass es keine „allgemein richtige“ Art und Weise gibt, einen Veränderungsprozess anzustoßen und zu begleiten. Viel erfolgreicher ist es immer und immer wieder im Beratungsprozess genau darauf zu achten, dass er die Elemente und Vorgehensweisen enthält, die in dem und für das Umfeld gerade jetzt nützlich und sinnstiftend sind.
