Ein Dienstleister im öffentlichen Versorgungssektor mit rund 500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verfolgte mit der Optimierung des bestehenden Instrumentes „Mitarbeiterjahresgespräche“ zwei Ziele:
1. Austausch zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten über:
- Arbeitsaufgaben und Bedingungen (mit Zielvereinbarung, -überprüfung, Umsetzung)
- Ideen der Mitarbeitenden
- Probleme und Missverständnisse sowie Zusammenarbeit mit Kollegen, Vorgesetztem und im Team
- Weiterbildungs-, Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten sowie
2. Stärkere Orientierung des täglichen Handelns an Zielen, die zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitenden vereinbart bzw. zu vereinbaren sind.
Vorgehen
- Eine Projektgruppe (Führungskräfte, Personalrat, Personalbereich) entwickelt – basierend auf den vom Personalbereich und Loquenz aufbereiteten Optionen – ein Formular (paper-pencil-Variante und Online-Option) nebst Leitfaden. Dies wurde in einem ersten Schritt der Geschäftsführung und im Anschluss dem Personalrat vorgestellt und Modifikationen eingearbeitet.
- Das Instrument wurde auf der nachfolgenden Klausur allen Führungskräften durch die Mitglieder der Projektgruppe vorgestellt und Rückmeldungen in das Instrument eingearbeitet.
- Vorstellung der überarbeiteten Mitarbeiterjahresgespräches im Rahmen einer Personalversammlung
- Schulung aller Führungskräfte in hierarchieübergreifenden Gruppen zur Umsetzung der Mitarbeiterjahresgespräche (2,0 Tage) und Begleitung der ersten Gespräche (optional, max. 2-3 Gespräche je Führungskraft).
- Auf Anfrage „Telefonsprechstunde“ für Führungskräfte.
- Nach Abschluss der ersten Runde der Mitarbeiterjahresgespräche fand ein Transferhalbtag zum Erfahrungsaustausch der Führungskräfte untereinander statt.
- Einarbeitung der Rückmeldungen und Überarbeitung des Instrumentes für die Folgerunde
- Kumulierung der Vereinbarungen und Ergebnisse der Mitarbeiterjahresgespräche und Ableitung von Maßnahmen der Personal- und Führungskräfteentwicklung.
Unsere Erfahrung zur Einführung von Mitarbeiterjahresgesprächen
In der Einführungsphase ist es entscheidend, dass – neben dem Nutzen, den das einzelne eingesetzte Personalinstrument stiftet – durch seine Anwendung auch Synergien zu den anderen Personalinstrumenten bzw. Steuerungselementen ermöglicht und erzeugt werden. So liefert das Jahresgespräch beispielsweise auch Informationen zu den aktuellen Stelleninhalten und -anforderungen, den Überlegungen seitens Führungskraft und Mitarbeitenden zur Personalentwicklung sowie zur Dauer der Arbeitszeit (Voll- bzw. Teilzeit und Vor-bzw. Ruhestand). Derartige Synergieeffekte werden auch von den Führungskräften befürwortet und geschätzt. Um die Akzeptanz dieses Instrumentes sowohl bei den Führungskräften wie auch den Mitarbeitenden sicherzustellen, hat es sich bewährt, sie frühzeitig in den Einführungsprozess einzubinden und „Feedback-Schleifen“ einzubauen, die ein Feintuning des Instrument auf die Bedarfe sowohl des Personalbereiches wie auch den Führungskräften und Mitarbeiterschaft, vertreten durch den Personalrat, ermöglichen.
