Stolperstein Change Kommunikation - Wenn es um mehr geht als über Neuerungen zu informieren

Change-Stufen nach Kotter (1996)

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
2. Eine Führungskoalition aufbauen
3. Vision und Strategie entwickeln
4. Die Vision des Wandels kommunizieren
5. Empowerment auf breiter Basis
6. Kurzfristige Ziele ins Auge fassen
7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten
8. Neue Ansätze in der Kultur verankern

Während die Schritte 1-4 dazu dienen, den Status Quo fundamental in Frage zu stellen, sind die Schritte 5-7 die Implementierungsschritte und Schritt 8 dient der dauerhaften Verankerung des Wandels im Unternehmen. Der Nutzen einer gelungenen Change Kommunikation ab der 4. Stufe liegt auf der Hand:

• Der Verarbeitungsprozess der Mitarbeiter/-innen wird katalysiert und adäquat forciert
• Die Mitarbeiter/-innen verstehen die Botschaft
• Die Vision und die Strategie können ihre Wirkung nachhaltig entfalten
• Die Mitarbeiter/-innen setzen sich aktiv mit der Unternehmensstrategie auseinander
• Die Strategie wird von den Mitarbeiter/-innen als notwendig, sinnvoll und attraktiv empfunden und gelebt.

Transferlücke

Um diesen Nutzen gelungener Change Kommunikation auszuschöpfen, muss der eine oder andere Kommunikations-Stolperstein aus dem Weg geräumt werden. Dabei ist es hilfreich, folgende Grundregeln zu beachten, die Informationen für die Mitarbeiter/-innen begreifbar machen. Begreifbare Infos sind:

• Einfach
• Zielgruppengerecht
• Rational und emotional
• Multisensorisch
• Involvierend
• Positiv
• Wiederholend

Mitmacher, Zauderer und Neinsager

Welche Projektgruppe oder Unternehmensführung wünschte sich nicht, dass das Gros der Mitarbeiter/-innen aus begeisterten Mitmachern besteht? Doch häufig ist die Change-Bereitschaft der Mitarbeiter/-innen einigermaßen abgenutzt bzw. nur in geringem Maße vorhanden. Insgesamt sind – was die Change Bereitschaft angeht – die Zauderer in der überwältigenden Mehrheit. Die Sichtweise der Mitarbeiter/-innen kann in der Form einer Normalverteilung abgebildet werden, wenige Personen in den extremen Positionen und viele Zauderer im großen „Bauch“ der Verteilung (Przybylski, 2007). Gleich unentschlossenen Wählen bei Bundestagswahlen werden sie sowohl von Neinsagern als auch von Mitmachern gleichermaßen umgarnt und unterliegen Beeinflussungsversuchen. Insofern müssen die kommunikativen Aktivitäten im Rahmen eines Change Prozesses vor allem auf die „Zögernden und Zaudernden“ abzielen, damit für eine klare Mehrheit gesorgt ist!

Bei diesem Überzeugungsprozess müssen insbesondere die Projektverantwortlichen das Heft in der Hand halten und die Kommunikation aktiv gestalten, anstatt die Argumente der Gegner und Nein-Sager nur reaktiv zu entkräften. Die Führungsriege ist hier in Sachen Commitment, Überzeugungsarbeit und vor allem Dialogbereitschaft sehr gefragt.

Individuelle Verarbeitung von Veränderung

Jeder – so auch insbesondere die große Masse der zaudernden Mitarbeiter/-innen - unterliegt in hohem Maße den folgenden psychologischen Phasen eines Veränderungsprozesses, deren Nutzen und Wert zu jedem Zeitpunkt anzuerkennen ist, wenn die Leute erfolgreich für das Projekt begeistert werden sollen:

• Verunsicherung / Verarbeitung
• Erwartung / Hoffnung / Skepsis
• Commitment

Werden diese Phasen in ihrer zeitlichen Abfolge nicht berücksichtigt, sind verstärkte Widerstände sowie mehr Frust und Verunsicherung vorprogrammiert. Daher sind folgende Grundhaltungen im Zusammenhang mit der Verarbeitung von Neuerungen sinnvoll:

• Veränderungen brauchen Zeit
• Jede der Verarbeitungsphasen ist sinnvoll
• Positive Einstellungen und Haltungen unterstützen: „Wer wagt, gewinnt!“, „Veränderung bietet die Chance, Dinge besser anzugehen.“
• Ziele in kleine Abschnitte unterteilen

In jeder Phase dominieren andere Kommunikationsprinzipien und damit auch Kommunikationsinstrumente. In der folgenden Tabelle sind beispielhaft sowohl Prinzipien als auch Instrumente zusammengefasst:

In einer Phase allgemeiner Verunsicherung (meist die Frühphase der Implementierung einer Veränderung) sollte auf Top-Down Informationssteuerung (siehe Abb. 2) zurückgegriffen werden. Ziel: Gerüchte vermeiden, richtige Infos verbreiten! Wichtige Prinzipien bei der Top-Down Informationssteuerung sind:

• „Kaskaden“- Kommunikation in mehreren Wellen
• Vorabinformation von Führungskräften und Multiplikatoren (z.B. Workshops)
• Einrichtung von Info-Pools im Intranet
• Aktuelle, richtige und einheitliche Informationsbasis
• Service: Leitfäden, Pressetexte, Bestellservice

Externe Experten helfen mit ihren vielfältigen Erfahrungen bei Medienauswahl, Gestaltung von Roadshows, Projektbüro, Events und Veranstaltungen sowie bei der Gestaltung und professionellen Moderation von Workshops.

Kaskaden Kommunikation Top-Down

Deutlich wird im Rahmen einer erfolgreichen Change Kommunikation die zentrale Rolle der Führungskräfte. Ob bei Top-Down Informationssteuerung oder Bottom-up Information und dialogischer Kommunikation, die Führungskräfte entscheiden durch ihre Informations- und Dialogbereitschaft über den Projekterfolg.

Führungskräfte sind Vorbilder

In der Regel ist der Ruf der Mitarbeiter/-innen nach mehr Info meist ein Ruf nach Einbeziehung und Dialog: „Wichtige Aufgabe einer Führungskraft ist die Beobachtung und der Dialog mit den Mitarbeitern. Tatsächlich leiden wir meist nicht an einem Informationsdefizit. Im Gegenteil, viele Mitarbeiter reden von einer Informationsüberflutung. Fehlend und viel entscheidender ist der Austausch untereinander und die Auseinandersetzung miteinander“ (Przybylski, 2007). Insofern kommt den Führungskräften eine wichtige Orientierungs- und Vorbildfunktion zu: Ihnen obliegt es, Informationen richtig weiterzugeben, zu argumentieren und Einwänden erfolgreich zu begegnen. Sie müssen daher in der Lage sein oder in die Lage versetzt werden, diese Orientierungsfunktion gegenüber der zögerlichen Mitarbeiterschaft wahrzunehmen. Die interne Personalentwicklung und externe Experten können hier durch adäquate Führungskräfteentwicklung die notwendigen Voraussetzungen schaffen. Als Instrumente haben sich vor allem Coachings und Trainings etabliert.

Um die Verarbeitungsleistung der Mitarbeiter/-innen zu unterstützen braucht es natürlich auch und vor allem direkte Kommunikation: Hier wird richtig katalysiert, das Mitarbeiterfeedback integriert, um zu überzeugen und zu motivieren. Im Projektverlauf muss je nach Stimmungsstatus nachgesteuert werden und nicht zuletzt dient die direkte Kommunikation der Erfolgskontrolle der bisherigen Informations- und Kommunikationsleistung.

Kaskaden Kommunikation Bottom-Up

Das wichtigste für den Start ist…

die Gewissheit der Verantwortlichen, dass eine offene, klare und ehrliche Information und Kommunikation bereits zu Projektbeginn einsetzen sollte. Je eher, desto geringer die Kollateralschäden durch Angst, Verunsicherung und Lähmung, die das Unternehmen schwächen. Kommunikation kommt oft zu spät. Daher lieber einmal unvollständig aber zeitnah kommunzieren als es ganz sein zu lassen. Denn: … es geht um mehr als nur über Neuerungen zu informieren. Es geht darum Veränderungen als Chance begreifbar zu machen. Um möglichst viele Zauderer und auch Nein-Sager zu integrieren, damit sie ihre Chance nutzen!