Wer kein Ziel hat, kommt nirgendwo an

Mitarbeiter können mit den „kryptischen“ Formulierungen ihrer Führung nicht viel anfangen. Während die Kommunikation nach außen akribisch organisiert wird, kommt der internen Unternehmenskommunikation nicht die angemessene Bedeutung zu. Besonders bei der Umsetzung von Strategien und Change-Prozessen wird sie unzureichend berücksichtigt. Zwischen Idee und Vision und Realisierung von Vorhaben herrscht eine unüberwindbar scheinende Kluft. Alle Ziele werden vorher genau konzipiert und festgelegt, bis bei den ersten Implementierungsversuchen klar wird, dass sich die Umsetzung schwer realisieren lässt.

Anfangseuphorie endet in Arbeitsfrust

Durch eine inkonsequente Unternehmenskommunikation kann die Produktivität von Unternehmen nachhaltig sinken. Meist entstehen diese Verluste durch Mängel in der Informationsübermittlung. Durch eine unzureichende sowie unklare Kommunikationspolitik in Deutschland gehen bis zu 40 % der Arbeitsleistung verloren (Fleischhauer 2006). Gründe sind fehlende Konzepte, und informelle, einseitige Kommunikationsprozesse, die unkontrolliert verlaufen und die Arbeitsmotivation und die Identifikation mit den Unternehmenszielen reduzieren.

Kommunikation im Change

Gerade in Veränderungsprozessen ist ein offener Dialog mit den Angestellten eine der wichtigsten Grundvoraussetzungen. Gilt es doch auch in unteren Hierarchien Veränderungen mitgestalten zu lassen, um Akzeptanz für die Veränderung zu ermöglichen. Das Festhalten an Altbewährtem ist zu verlockend, um eine Änderung mit „ungewissem“ Ausgang widerstandslos hinzunehmen. Hier gilt es, personellen Widerständen vorzubeugen. Empfehlenswert ist eine kontinuierliche Change-Kommunikation, um einem Versanden der Vision vorzubeugen. Der Verarbeitungsprozess im Change ist vergleichbar mit der Trauerkurve (Abbildung 1). In den einzelnen Phasen wandeln sich die Einstellungen der Mitarbeiter. Hier sind für die Akzeptanz z. B. Nachhaltigkeit zum Zweifelabbau, erfahrungsorientierte Kommunikation, Unterstützungsangebote zur Verarbeitung sowie Zeit zur Einstellungs- und Verhaltensänderung wichtigste Elemente. Diese Elemente müssen wohl dosiert auf die einzelnen Ebenen abgestimmt sein. So können für jede Phase Kommunikationsprinzipien abgeleitet werden (Abbildung 2). Dabei sollten die Informationen folgendermaßen gestaltet sein:

• Einfache Botschaften
• Zielgruppengerechte Informationen
• Rational und emotional
• Multisensorisch, wo möglich
• Involvierend
• Positiv
• Wiederholend

Gerade in Krisenzeiten besteht die Aufgabe der Vorgesetzten darin, die Mitarbeiter hinter sich zu bringen und mitzuziehen. Eins zu eins kann ein Change nur durch ein sinnvoll geplantes Kommunikationskonzept umgesetzt werden. Nur wenn das Commitment der Mitarbeiter stimmt, ist die Durchsetzung einer gelebten Strategie möglich. Dazu braucht es Kommunikation in allen, zwischen allen und über alle Hierarchien hinweg.

Einsatzbereiche interner Kommunikationsstrategien

Die Einsatzbereiche der internen Unternehmenskommunikation sind breit gefächert. Neben der Integration von Unternehmensphilosophien und Unternehmenskulturen sichert sie auch die erfolgreiche Vorbereitung, Begleitung und Nachbereitung von Change-Prozessen. Auch die Steuerung informeller Kommunikation und die Schaffung von Strukturen für ein Innovations- und Wissensmanagement ist Aufgabe der internen Kommunikation. Unternehmen profitieren von einer erhöhten Leistungsbereitschaft und Arbeitsmotivation ihrer Mitarbeiter. Die Implementierung eines Innovations- und Wissensmanagements ermöglicht zudem die Beschleunigung von Arbeitsprozessen und erhöht die Effizienz im Unternehmen.

Projektbeispiel: Change-Management - Allianz Deutschland AG (ADAG)

Im Zuge der Neuordnung der ADAG gab es auch in der IT tief greifende Veränderungen und Umstrukturierungen. In einem Meinungsbarometer 2007 wurde deutlich, dass diese Veränderungen bei vielen Mitarbeitern Verunsicherungen, Demotivation und Misstrauen in das Management zur Folge hatten. Ein Fachbereich in der IT beschloss daraufhin, den Change-Prozess mit intensiven Kommunikationsmaßnahmen mit allen Führungskräften und der Belegschaft durchzuführen.

Führungskräfte als Change-Treiber aktivieren

In den Abteilungsleiterrunden und Referatsleiterrunden ging es vorrangig um die Rolle der Führungskraft als Treiber im Change. Strategien wurden erarbeitet, die den Verarbeitungsprozess der Mitarbeiter unterstützen und die Mitarbeiter zu Gestaltern im Change-Prozess machen sollen. Weitere Key-Learnings aus dieser Veranstaltungsreihe waren:

• „Scheinwerfer“ auf das Erreichte und auf die Chancen ausrichten
• Direkte Kommunikation mit Feedbackoptionen suchen
• Wissen um Verhaltensoptionen in Change Prozessen
• Konzentration im Führungsverhalten weniger auf Stimmung, sondern auf Rahmenbedingungen für Erfolg
• Fokus auf gemeinsame Identität und gemeinsame Basis

Ziel ist natürlich ein erfolgreiches Unternehmen erfolgreich zu halten und mit zufriedenen leistungsstarken Mitarbeitern sicher in die Zukunft zu gehen. Eine gut ausgebaute Infrastruktur der internen Kommunikation kann einen wesentlichen Beitrag dazu leisten.

so Herr Hölscher, Auftraggeber der Allianz.

Konversation als Kernprozess

In der Führungsklausur mit ca. 40 Abteilungsleitern und Referatsleitern wurde mit Großgruppenmethoden (z. B. World Café) ein intensiver Austauschprozess zu den kommenden Herausforderungen und Chancen in Gang gesetzt. Die Führungskräfte setzten sich intensiv mit ihrer Rolle als Führungskraft auseinander. Zu der Fragestellung: „Was kann ich tun, um gemeinsam mit meinem Team den Change zu meistern“ kamen beispielsweise folgende Überlegungen:

• Positive Changes aus der Vergangenheit fokussieren und daraus Kraft schöpfen
• Offener Dialog über Schwierigkeiten (sind erkannt, adressiert und werden bearbeitet)
• Mitarbeiter der zweiten Reihe abholen und einbinden
• Authentisch bleiben
• Erkenntnis vermitteln, dass Wechsel notwendig ist
• Change erlebbar machen

Die Motivation und das Commitment auf der Führungsebene wurden dadurch intensiviert. Herr Hölscher zog auch hier zum Kommunikationsverhalten jedes Einzelnen Bilanz: „Diesbezüglich haben Sie uns allen die Augen geöffnet, so dass wir dies in der täglichen Praxis viel häufiger tun als früher.“

Ein weiteres wichtiges Thema der Führungsklausurtagung war die Planung der Auftaktveranstaltung, zu der alle Mitarbeiter der Abteilung auf die neuen Ziele eingestimmt werden sollten. Hier wurde den Führungskräften besonders deutlich, dass das Gelingen der Veranstaltung sehr von jedem einzelnen abhängt, d. h. von ihrer positiven Einstellung gegenüber dem Change und wie glaubwürdig sie es schaffen, für die neue Kultur zu begeistern.

Auftaktveranstaltung im Kesselhaus, München

Als Höhepunkt fand die Motivations- und Auftaktveranstaltung mit 250 Mitarbeitern aus Stuttgart und München mit Workshops, Podiumsdiskussion, Vorträgen, Businesstheater und Party statt. Das Veranstaltungsmotto war „Erfolge 2007 feiern – positive Einstimmung auf 2008“. Dabei wurden die klaren Handlungsfelder für 2008 angekündigt, konkrete Umsetzung dieser Handlungsfelder kommuniziert, die eigenen Rollen daran verortet und in Kleingruppen der ganz persönliche Umgang mit dem Change reflektiert. Ergebnisse der Mitarbeiter waren z. B. „für Chancen im Change begeistern“, „gemeinsames Lernen“ und von „guter Ergebnisdarstellung nach oben“. Am Abend wurde mit einem großen Commitment-Ritual der ganz persönliche Change besiegelt.

Rückblickend fasst Herr Hölscher stellvertretend für alle Mitarbeiter die Veranstaltung in Worte:

Wir von Loquenz freuen uns, dass wir bei diesem Veränderungsprozess unseren Beitrag leisten durften.