An Leitbildern und deren Einführung wird deutlich, wie die verantwortlichen eine Organisation oder einen Betrieb sehen. Als maschinenartiges Gebilde, das nur seinen vorgegebenen Zweck verfolgt? Dann sind Leitbilder häufig mit anderen in der Branche vergleichbar und kaum vital. Oder als lebendigen Organismus, dann können Leitbilder in den Betrieben mit ihren ganz unterschiedlich handelnden Menschen und ihrer Potenzialität wirklich viel bewirken.
Leitbilder als Wertekatalog in Organisationen
Kühl versteht Leitbilder als der nach außen und innen verkündete Wertekatalog einer Organisation. Diese lassen bewußt die konkrete Handlungssituation (Was ist in Situation XY genau zu tun?) offen. Sie bewegen sich auf der Schauseite der Organisation, d.h. die Seite, die gerne nach außen gezeigt wird. Des Weiteren unterscheidet Kühl davon die Formale Seite einer Organisation, in der die offiziellen Regeln festgehalten sind und von der Informalen Seite, in der die Gebräuche und das was man normalerweise tut (obwohl die Regelungen anderes besagen).
Werte einer Organisation als Strategie oder als Leitbild?
Häufig werden die Werte einer Organisation auf der Ebene der Strategie und nicht auf der Ebene eines Leitbildes formuliert. Um diesem Mißverständnis auf die Schliche zu kommen, schlägt der Autor einen kleinen Test, bestehend aus vier Fragestellungen vor:
1. Zustimmungstest,
2. Tautologietest,
3. Evaluierungstest sowie
4. Wertehierarchisierungstest.
Besonders diese Inhalte gefallen und machen deshalb das Buch allein schon sehr empfehlenswert!
Leitbilderarbeitung als beständige Spannung
Die Krux bei der Formulierung von Leitbildern entsteht häufig in dem Anspruch, die Werte eindeutig auf den Punkt bringen zu wollen. Deshalb schlägt Kühl fünf Prinzipien vor, um Leitbilder sozusagen in ihrer natürlichen Dynamik formuliert zu können:
1. zwischen Harmonisierung und Bennung widersprüchlicher Anforderungen
2. zwischen der Orientierung an Moden sowie Organisationsspezifika
3. zwischen Wunschvorstellung und Beschreibung der Welt
4. das gleiche Leitbild für alle oder unterschiedliche Varianten für die verschiedenen Organisationsbereiche
5. zwischen zentraler Initiierung und dezentraler Verankerung.
Fazit
Sehr gut gefallen mir dabei die Hinweise des Autors auf konkrete Methoden, die bei der Leitbilderarbeitung hilfreich sein können. Ich erinnere mich noch gut an unsere ersten Beratungsmandate zur Erarbeitung von Leitbildern zurück. Damals wäre ich froh um solch konkrete Hinweise sowie Praxistipps gewesen.
Abschließend sind seine Hinweise am Ende des kurzen Bandes sehr inspirierend. Dabei geht es um die Frage, wann ein Leitbild wirklich fertiggestellt ist und wieviel Aufwand in welche Erarbeitungsphase zur investieren sei. Der Tipp von Kühl: Im Gegensatz zur üblichen Kalkulation, in der 20% des Budgets für den Erarbeitungsprozess und 80% für die Kommunikationskampagne investiert werden, gilt es dieses Verhältnis umzukehren. Die Konzentration auf den Erarbeitungsprozess an sich ist das wertvolle! Deshalb: 80% des Budgets in die Erarbeitung, maximal 20% für externe Dienstleister nach der Erarbeitung des Leitbildes.
