PRESSESPIEGEL

10. OKTOBER 2014

DER TAGESSPIEGEL

Deutsche Länder, deutsche Sitten

Kulturelle Unterschiede sind selbst innerhalb von Deutschland erlebbar. Stephan Teuber meint: „Auch wenn die Menschen Deutsch reden und das Unternehmen in Deutschland ist, gibt es trotzdem so etwas wie eine lokale Unternehmenskultur.“ Diese regionalen Unterschiede wirken sich auch auf die Arbeitswelt aus.

 

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26. MAI 2014

STUTTGARTER STAATSANZEIGER

Mitarbeitergespräche – Entscheidend ist, dass sich etwas bewegt

Regelmäßige, strukturierte Mitarbeitergespräche gehören mittlerweile in zahlreichen Betrieb zum Standard. Doch allzu schnell kann das vielfach genutzte Führungsinstrument zur wirkungslosen Routine verkommen oder – schlimmer – sich sogar zu einem Bremsklotz für die Entwichlung des Unternehmens wandeln. Von Holger Schindler

LEINFELDEN-ECHTERDINGEN. „Ein Kardinalfehler bei institutionalisierten Mitarbeitergesprächen ist, dass in den Unternehmen aus dem Blick gerät, wozu man diese eigentlich führt – mit der Folge, dass sie dann als nervige Pflichtübung alibimäßig abgehakt werden“, sagt Stephan Teuber, Chef der Unternehmensberatung Loquenz. Bereits seit fast 25 Jahren unterstützt Teuber, der mit seiner Consultinggesellschaft in Leinfelden-Echterdingen angesiedelt ist, Arbeitgeber dabei, ihre Leute optimal zu führen. Dabei spielt die Kommunikation mit den Mitarbeitern eine Schlüsselrolle. “Wichtig ist, dass Unternehmen sich klar darüber werden, was sie mit Mitarbeiterjahresgesprächen letztlich erreichen wollen. Das muss auf die Unternehmensziele abgestimmt sein”, erklärt Teuber. Im Internet kursieren eine Vielzahl von Leitfäden und Listen von möglichen Inhalten, die sich in ein solches Mitarbeitergespräch packen lassen. „Die Kunst besteht darin, die richtigen Elemente auszuwählen, die zum eigenen Unternehmen mit seiner Führungskultur und zu den Unternehmenszielen passen – und die anderen wegzulassen“, so Teuber. Beispiel: Für ein Unternehmen, das großen Wert auf Transparenz gegenüber den Mitarbeitern legt und darauf, dass diese selbst unternehmerisch denken, kann eine Kernfrage im Mitarbeitergespräch lauten: Was kannst du, Mitarbeiter, dazu beitragen, dass wir diese unserer Ziele künftig gemeinsam noch besser erreichen? „Dann ist es aber zwingend notwendig, den Betreffenden über die Ziele eingehend zu informieren und mit ihm die Zusammenhänge zu durchdenken“ sagt Teuber. Es könne aber ebenso legitim sein, wenn ein anderes Unternehmen seine Produktionsmitarbeiter mit dieser Thematik gar nicht belasten will. Dann kann die Kernfrage beispielsweise lauten: Was kannst du, Mitarbeiter, hier am Fließband tun, damit die Zusammenarbeit reibungslos läuft? „So lassen sich dem Mitarbeitergespräch leicht ganz verschiedene Richtungen geben“ erläutert der Unternehmensberater. Praktisch immer drehe sich das Gespräch aber im Kern auch um den Abgleich des Selbst- und Fremdbilds zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem – und dies optimalerweise in wechselseitig in beide Richtungen. „Wenn dann der Mitarbeiter noch die Erfahrung macht, dass die Führungskraft berücksichtigt, was besprochen wird, und sich danach wirklich etwas bewegt, dann lässt sich mit den Gesprächen viel erreichen“, so Teuber. Wertvoll seien sie beispielsweise zur Personalentwicklung, zur Kurskorrektur und konstruktiven Kritik, zum beiderseitigen Lernen, zur Klärung von Konflikten und zum Ausdruck von Wertschätzung, Hat das Unternehmen, das solche institutionalisierten Mitarbeitergespräche einführen oder neu aufgleisen will, seine Zielvorstellungen geklärt, kann es sinnvoll, sich auch mit möglichen Gegenkräften zu befassen. Oft gibt es nämlich Vorbehalte – nach dem Motto: Das bringt eh nichts! Oder: Ich rede doch sowieso schon genug mit meinen Leuten! Hier ist vor das eindeutige Bekenntnis der Geschäftsführung nötig sowie gute Argumente für die Nützlichkeit des Instruments und eine frühzeitige Einbeziehung der Arbeitnehmervertretung. Meist ist es angeraten, eine Projektgruppe zu bilden, welche die Prozesse und Strukturen klärt, die nötigen Werkzeuge zusammenstellt – etwa einen auf die Firma zugeschnittenen Gesprächsleitfaden – und dann Schulungen für die Führungskräfte organisiert. Sich hier professionellen Rat von außen zu holen, zahle sich meist aus, meint Stephan Teuber. Dass es an diesem Punkt noch viele Verbesserungsmöglichkeiten gibt, zeigt eine Studie der Personalberatung Rochus Mummert vom November, für die HR-Führungskräfte sowie 1000 Arbeitnehmer befragt wurden. Demnach haben doch noch immer 56 Prozent der Beschäftigten kein institutionalisiertes Jahresgespräch. Und 35 Prozent derer, die eines haben, gehen davon aus, dass sie sich ihre Karriere- und Gehaltsperspektiven verderben, sollten sie sich dabei kritisch äußern.

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Ein kompakter, allgemeiner Leitfaden für Mitarbeitergespräche steht kostenlos zum Download zur Verfügung
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Damit die Kommunikation gelingt

Was Führungskräfte bei Mitarbeitergesprächen beachten sollten

1. Gute Vorbereitung: Wichtig sind eine frühzeitige Einladung mit Infos zu den Inhalten des Gesprächs. Es sollte ein geeigneter Raum und vor allem genügend Zeit reserviert werden. Planen Sie, was Sie alles ansprechen wollen.
2. Gute Stimmung: Sorgen Sie für eine angenehme Gesprächsatmosphäre bei dem Treffen – etwa indem Sie Störungen ausschließen. Das Gespräch soll beiden Seiten Gewinn bringen. Hören Sie aktiv zu und fragen Sie lieber einmal zu viel nach, was Ihr Gegenüber tatsächlich meint.
3. Gute Nachbereitung: Dokumentieren Sie die Ergebnisse des Gesprächs und definieren Sie konkrete Handlungsschritte. Verfolgen Sie anschließend deren Umsetzung.

3. MäRZ 2014

20. BDFL-Bundesligatrainer-Tagung

“Love it – change it – leave it” – der Umgang mit schwierigen und herausfordernden Zeitgenossen

Bei der 20. BDFL-Bundesligatrainer-Tagung in der Autostadt Wolfburg hielt Stephan Teuber einen Vortrag unter dem Motto “Love it – change it – leave it” – der Umgang mit schwierigen und herausfordernden Zeitgenossen.

Dabei erarbeitet Stephan Teuber mit den teilnehmenden Profitrainern der 1. und 2. Bundesliga sowie den inaktiven Trainerkollegen eine Definition, was schwierige Zeitgenossen im Trainerumfeld ausmacht. Er empfahl Lernfelder zu identifizieren und Strategien für einen präventiven Umgang mit diesen Zeitgenossen.

BDFL