FAQ zu Lean Administration – Fragen und Antworten

Unsere FAQ:

Lesen Sie in unseren FAQ alle wichtigen Antworten zu zum Thema Lean .

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Lean und LEAN Administration in KMUs

Was ist damit gemeint?

Klassisch wird der Lean Begriff mit Produktionsbereichen, die es zu „verschlanken“ gilt, verbunden: Produktionsabläufe bzw. einzelne Tätigkeiten werden unter den Aspekten „Kundenorientierung, Effizienz und Vermeidung von Verschwendung“ angeschaut und optimiert.

Was ist LEAN Administration?

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LEAN Administration ist für administrative, verwaltende Bereiche konzipiert:
Mit den Beschäftigten werden Bearbeitungsabläufe entwickelt, die die Kunden und deren Nutzen im Fokus haben, d.h. jeder Arbeitsschritt wird betrachtet, der gesamte Prozess transparent gemacht und unter den Gesichtspunkten Kundenorientierung, Effizienz und Effektivität mit den Beteiligten in den Fokus genommen. Ausgerichtet auf wertschöpfende Bearbeitungsschritte entsteht so das Arbeitsumfeld für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess an einzelnen Arbeitsplätzen, in Teams und Abteilungen. So werden nicht nur Prozesse „schlanker und schneller“, sondern auch Arbeitsabläufe leichtgängiger und agil gestaltet.

Und LEAN by Loquenz?

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… ist nicht auf die Anwendung einzelner Methoden oder Tools beschränkt, sondern versteht LEAN als einen Prozess, den es so zu gestalten gilt, dass die Mitarbeiter sich auf wertschöpfende Tätigkeiten für ihre Kunden fokussieren können und wollen. Unser Beratungsansatz bezieht daher sowohl neueste Erkenntnisse aus Neurowissenschaft, Führung und Leadership sowie darauf abzielende Management-Methoden wie Effectuation und Agilität mit ein.

Warum lohnt sich Lean?

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Im Ergebnis entsteht ein Mehrwert für alle Beteiligten. Durch die frühzeitige Beteiligung der Mitarbeiter können die Bearbeitungsschritte und Prozesse sinnvoll und nachhaltig verbessert und erleichtert werden. Dadurch steigt auch die Mitarbeiterzufriedenheit. Das Aufdecken und Bereinigen von Fehlerquellen führt zu einer niedrigeren Reklamationsquote, was zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit führt. Diese Effekte bewirken wiederum einen messbar höheren Unternehmenserfolg in Hinblick auf eine deutliche Erhöhung von Rendite und Performance.

 

Wie geht Loquenz bei einem Auftrag vor? Gibt es eine typische Vorgehensweise in LEAN-Projekten?

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Der Projektablauf bei einer Gesamtimplementierung von LEAN Administration oder einzelnen LEAN Projekten orientiert sich an der für Projekte typischen Vorgehensweise. Besonders wichtig im LEAN ist die „Sichtbarmachung“ im Sinne von „Was haben wir schon erreicht? Wo stehen wir jetzt? Was trägt im Weiteren zur Verbesserung bei?“

Bei Loquenz arbeiten wir in der LEAN-Haltung auf drei Ansatzebenen:
Auf der ersten Ebene geht es um die Verbesserung der Selbstorganisation und der Erhöhung der individuellen Produktivität.

Die zweite Ebene fokussiert das Setzen von Standards, um den Informations- und Dokumentenfluss in der Abteilung bzw. dem Administrationsbereich zu verbessern.

Das Prozessmanagement bildet die dritte Ebene und umfasst die Verbesserung der Zusammenarbeit, einer Entwicklung von Schnittstellen hin zu Verbindungsstellen.

Beim Durchlaufen aller drei Ebenen schwingt die kontinuierliche Verbesserung immer mit.

 

Wie gelingt es, Verbesserungspotential zu entdecken?

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Nun, durch das „Sichtbarmachen“ bzw. die Inaugenscheinnahme der einzelnen Arbeitsplätze der Beteiligten – dazu gehören auch die digitalen Ordner – und durch das Visualisieren von Prozessen mittels Mapping; also die visuelle Darstellung eines jeden Arbeitsschrittes, der am Prozess Beteiligten und Ebenen sowie die Dokumentation der für einen Bearbeitungsschritt benötigten Zeiten. Die gewonnene Transparenz hilft Optimierungsmöglichkeiten aufzuzeigen und Verschwendungen aufzuspüren. Typische Verschwendungen sind beispielsweise unnötige, überflüssige Arbeitsabläufe, Korrekturen, Rückfragen und Doppelarbeiten, Warte- und Suchzeiten.

 

Welche weiteren Methoden und Tools werden eingesetzt?

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Hier kommen die klassischen Methoden zum Einsatz; z. B.

  • 5A-oder auch 5S-Methode: Optimierung des Arbeitsbereiches, das heißt Aussortieren, Aufräumen, Arbeitsplatz säubern, Arbeitsmittel ergonomisch anordnen und alle Anordnungen zum Standard machen.
  • KANBAN: Methode der Bestandsführung und Produktionsprozesssteuerung nach dem Pull-Prinzip. Für die verbrauchenden Stellen wird ein Mindestbedarf
    definiert und die Kanban-Karte dort deponiert. Sobald der Mindestbestand erreicht wird, wird die Karte zur Materialbestellung weitergereicht.
  • A3-Report: Vorgehensweise, ein Problem mittels eines einzigen Bogen Papiers zu lösen, auf dem alle wesentlichen Ergebnisse der Problemanalyse und -lösung festgehalten werden.
  • PDCA-Zyklus: Vierphasiges Modell zur ständigen Qualitätsverbesserung in Reihenfolge der Schritte „plan, do, check, act“.

Und auch die aus der Weiterentwicklung von Organisationseinheiten bewährten Methoden werden eingebunden, zum Beispiel:

  • SCRUM: Durch Schaffen von Zwischenergebnissen wird ein effizientes Finden von Anforderungen und Lösungsansätzen möglich. Regelmäßige Meetings (keine „Sitzungen“): Sprints; Entwicklung des nächsten Schrittes (= Detailplanung)
    für das laufende Projekt im jeweiligen Sprint. Der langfristige Plan wird kontinuierlich verfeinert und verbessert.

Loquenz begleitet LEAN auch durch den Einsatz der GTE – Give & Take Evaluation.
Die GTE ist eine standardisierte, webbasierte Kurzbefragung zur Einschätzung und Reflexion der persönlichen Wirkung in der Zusammenarbeit mit anderen – beispielsweise bei der Unterstützung anderer oder um andere für Kooperation zu gewinnen. Das GTE-Ergebnis liefert ein Gutachten mit konkreten Vorschlägen, wie man einen effektiven Kooperationsstil entwickeln, Nutzen erzielen und die persönliche Zufriedenheit in Interaktionen erhöhen kann.

 

Bieten Sie neben Inhouse-Seminaren auch externe Schulungen an?

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Trainings und Workshops werden ausschließlich als Inhouse-Seminare beim Kunden durchgeführt. Inhouse-Seminare bieten einen höheren Praxisbezug und ermöglichen eine direkte Verknüpfung zum Arbeitsplatz. Hier spricht man auch von „Beobachten an der Quelle – GEMBA“, denn nur so werden Arbeitsweise und Arbeitsprozesse sowie mögliche „Verschwendung“ z. B. durch Fehlerquellen deutlich.

Von Vorteil für die Teilnehmer sind der vertraute Kreis der Kollegen und die Ersparnis von Anfahrtswegen. Sinnvoll ist auch die genaue Betrachtung und Beobachtung der bisherigen Vorgehensweise im Kreis der direkt betroffenen Mitarbeitenden. So können untereinander schon häufig neue Vorgehensweisen abgestimmt und vereinbart werden.

 

Auf welcher Ebene sollte mit LEAN gestartet werden?

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Lean-Projekte sind von der Geschäftsleitung aus zu beauftragen und aktiv zu begleiten. Da auf die Führungskräfte im Lean-Kontext eine „andere“ Führungsrolle im Sinne von Empowerment der Mitarbeitenden zukommt, hat es sich bewährt, vor dem offiziellen Kick-off mit einem Training für die Führungskräfte zu beginnen, in deren Bereiche und Abteilungen LEAN eingeführt werden soll. Daran schließen sich dann Mitarbeiter-Workshops und- Trainings an.

 

Beginnen wir mit der Einführung in einer Abteilung oder einen Projektteam?

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Abhängig von den Projektzielen kann zunächst in einer Abteilung als einem „Piloten“ oder auch in einem abteilungsübergreifenden Projektteam gestartet werden. So wird die 5A- bzw. 5S-Methode klassisch am einzelnen Arbeitsplatz angewandt, während zum Beispiel ein Gesamtprozess bis zum Kunden, idealerweise mittels Prozessmapping, team- bzw. abteilungsübergreifend bearbeitet wird.

 

Welche Faktoren sind für den Erfolg wichtig?

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Oftmals lösen LEAN-Projekte bei Mitarbeitern auf Grund negativer Erfahrungen in der Vergangenheit oder starker Verunsicherung Befürchtungen oder Ängste bezogen auf ihr zukünftiges Arbeitsumfeld aus. Gerade dann ist ein sinn- und wirkungsvoller Umgang mit Widerständen unter Einbezug von Change Management-Erkenntnissen eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg. So spielen – neben einer richtigen Methodenauswahl und transparenter Dokumentation – die Vorgesetzten und ihr Umgang mit etwaigen Widerständen, Ängsten und Demotivation eine entscheidende Rolle für den Projekterfolg.

Aus unserer langjährigen Erfahrung ergeben sich folgende zentrale Erfolgsfaktoren eines LEAN-Projektes:
Orientiert an den Grundprinzipien des Lean sind die aktive Begleitung und Rückendeckung durch das obere Management und die Führungskräfte wie auch eine frühe Mitarbeiterbeteiligung und –einbindung zentrale Erfolgsfaktoren. Die  „explorative Grundhaltung“ von Management und Führungskräften ist ein weiterer Erfolgsfaktor: Mit dem vierstufigen KATA-Verbesserungsmodell PDCA-Zyklus optimieren die Beteiligten ihre Prozesse vor Ort in den Teams „wissenschaftlich“ und kontinuierlich.

 

Mit welchen Kosten müssen wir rechnen

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Die Kosten für unsere Begleitung werden nach tatsächlichem Aufwand berechnet und orientieren sich am beauftragten Projektumfang. Für einen Beratungstag mit einem Senior Consultant (Vorbereitungszeiten-, Workshop- und Nachbereitungszeiten) veranschlagen wir 1.190,00 €. Individuelle Beratungen und Coachings werden separat abgerechnet.

Hinzu kommen die intern für die Einbindung der Mitarbeiter anfallenden Zeiten.

 

Kann der Ablauf auch „individualisiert“ werden?

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Das Grundgerüst für ein LEAN-Projekt mit uns dient zur ersten Orientierung für die Auftraggeber und zeigt Umsetzungsmöglichkeiten auf. Welche Maßnahmen, Methoden und Zeitfenster letztendlich sinnvoll sind und zum Unternehmen passen, ist eng an die Auftragsklärung gekoppelt und vom erteilten Auftrag abhängig; also passend zum Unternehmen und seiner –kultur und je nach Ressourcen und Budget auszugestalten und zu entscheiden.

 

Sind bestimmte Vorkenntnisse notwendig?

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Generell sind keine Vorkenntnisse notwendig. Die notwendigen Kenntnisse werden im Rahmen unserer Beratung vermittelt.

Zu Beginn des Projektes über ein Training die Führungskräfte der betroffenen Bereiche oder der gesamten Organisation „fit für LEAN“ zu machen und wichtige Impulse für das LEAN-Management geliefert, die helfen, LEAN im Unternehmen und in den nachgelagerten Bereichen einzuführen und umzusetzen. Die Mitarbeitenden erhalten in den jeweiligen Workshops die benötigten Hintergrundinformationen rund um LEAN und den Nutzen von LEAN Administration.

 

Welche Ressourcen werden für die Umsetzung benötigt?

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Für die Umsetzung der Workshops werden in erster Linie zeitliche Ressourcen von den beteiligten Mitarbeitenden benötigt. Um die Umsetzung nachhaltig zu gestalten und auf das gesamte Unternehmen auszurollen, ist es sinnvoll, Lean-Multiplikatoren auszubilden.

 

Wie finden wir heraus, ob ein Lean Projekt überhaupt oder jetzt das Richtige ist?

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In einem persönlichen Gespräch mit uns kann gemeinsam analysiert werden, welcher Lösungsweg der richtige für Sie und Ihr Unternehmen ist.

 

Wie kann mit Widerständen von Seiten der Mitarbeitenden umgegangen werden?

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Widerstände lassen auf noch nicht absehbaren Nutzen für die Mitarbeiter schließen. Diesen Nutzen rasch erfahrbar zu machen ist die Aufgabe unserer Beratung. Widerstand ist also ein Symptom für Handlungsfelder, die in der Einführung von LEAN unbedingt zu bearbeiten sind.

Wichtig sind klare Aussagen der Geschäftsführung, dass die Sicherheit des Arbeitsplatzes durch LEAN Administration nicht gefährdet ist. Den Unsicherheiten und Ängsten durch ein frühzeitiges Einbinden und Beteiligen der Mitarbeiter proaktiv zu begegnen, ist an dieser Stelle von besonderer Bedeutung.

Hier ist die Führungskraft besonders gefordert, nur sie kann in persönlichen Gesprächen mit den jeweiligen Mitarbeitern deren eventuelle Bedenken zu den Auswirkungen des LEAN-Projektes zerstreuen.

Dazu ist es notwendig, dass die Führungskräfte auch die Chance haben, sich die Grundlagen des Change Managements und der Change Kommunikation anzueignen und so Widerständen und Ängsten von Mitarbeitern erfolgreich zu begegnen.

 

Welche Erfahrungswerte bezüglich der Ergebnisse können Sie aufzeigen?

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In vergangenen Projekten führte insbesondere das Prozessmapping dazu, dass Arbeitsabläufe und Bearbeitungsschritte sowie Genehmigungsverfahren deutlich transparenter wurden. Dies allein führte zu einer Vermeidung von Doppelarbeiten und einer Verringerung der Auftragsdurchlaufzeiten um bis zu 70%. Gleichzeitig wurden Medienbrüche minimiert bzw. optimiert.

Das Einführen von Standards bzw. Bearbeitungsroutinen sowie schnelle Feedback-Schleifen während der Arbeit erhöhten zudem deutlich die Effizienz, Qualität und Transparenz im Büro.

Auch agile Methoden wie Scrum, die wir im Rahmen der Alltagsroutinen neu implementiert haben, führten über „schnelle Rückkopplungs-Schleifen“ zu einer höheren Effizienz.

Das neu organisierte Umfeld führte regelmäßig zu einer Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, die sich wiederum positiv auf Leistung und Motivation auswirkte.

 

Wie kann die Lean-Philosophie nachhaltig verankert werden?

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Um LEAN „am Leben zu halten“, also die neu eingeführten Standards bzw. Routinen und Herangehensweisen an Aufgabenstellungen auch zukünftig immer intensiver anzuwenden, sind Reviews für die Bereiche sinnvoll.

Auch die Qualifizierung von internen Lean-Multiplikatoren, die regelmäßige Qualifikationsworkshops mit den Mitarbeitern als Reviews durchführen und kontinuierliche Verbesserungen anstreben, hat sich bewährt.

Zuletzt trägt auch die Verzahnung des LEAN-Ansatzes und der LEAN-Aktivitäten im gesamten Unternehmen (z. B. mit dem Beurteilungssystem) wesentlich zur dauerhaften und erfolgreichen Anwendung bei.

 

Mit welchem Zeitrahmen müssen wir rechnen?

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Je nach Ausgangssituation, Projektzielen wie auch Ressourcen, ergibt sich nach unserer Erfahrung eine Zeitspanne von sechs bis neun Monaten, in der LEAN – begleitet durch einzelne Maßnahmen von Loquenz – implementiert und eingeführt wird.

 

Wer wird alles an der Umsetzung beteiligt?

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Zu Beginn eines LEAN-Projektes ist es wichtig, die Zielsetzungen und angestrebten Ergebnisse mit der Geschäftsführung wie auch der Bereichsleitung eines Unternehmens abzustimmen. Klassisch erfolgt dann die Benennung der am Projekt Beteiligten. Hier orientiert sich die Berufung an der Ausgestaltung des Projektes: Bei einem Team- oder abteilungsinternen Projekt sind alle Mitarbeiter in das Projekt eingebunden. Bei einem entsprechend übergreifend organisierten LEAN-Projekt wird eine Projektleitung berufen, die nach Klärung der Ressourcen und des Projektablaufes auf Führungskräfte und Mitarbeiter zugeht und sie einlädt, am Projekt mitzuarbeiten. Dabei ist auch die Einbindung von Mitarbeitern des Qualitätsmanagements bzw. Controllings wie auch der Revision sinnvoll. Und: Wir haben gute Erfahrungen mit einer über die reine Information hinausgehende Einbeziehung des Betriebsrates gemacht – ganz im Sinne von „Stakeholder einbinden“.

 

Welche Schwierigkeiten/Hürden können auftreten?

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Schwierigkeiten, die im Rahmen eines LEAN-Projektes auftreten können, sind zum Beispiel der Mangel an personellen, zeitlichen oder finanziellen Ressourcen oder der Vorrang des Tagesgeschäftes. Auch können eine fehlende Veränderungsbereitschaft und die fehlende Motivation der Mitarbeiter zur Herausforderung werden. Eine weitere Schwierigkeit stellen oft Unsicherheiten bezüglich der Konsequenzen aus dem LEAN-Projekt und den daraus abgeleiteten Maßnahmen dar.

 

Wie nehme ich die Mitarbeiter auf die LEAN-Reise mit?

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Durch eine frühe und aktive Beteiligung der Mitarbeiter an der Prozessdarstellung und Entwicklung, können die Mitarbeiter sich schneller und besser mit den veränderten Prozessen identifizieren und den Sinn dahinter verstehen. Die regelmäßige und gemeinsame Visualisierung und Kommunikation der Prozesse verankert Lean nach und nach im Bewusstsein der Mitarbeiter.

 

Und wie können wir den Rückfall in alte Gewohnheiten vermeiden?

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LEAN bleibt lebendig, wenn wir es leben: Eine regelmäßige Lean-Besprechung – ob nun täglich oder wöchentlichen –, LEAN-Impulse, das Arbeiten mit Standards und Checklisten, helfen dabei. Auch die Anerkennung bereits kleiner Erfolge und die Überprüfung der Einhaltung und Entwicklung der Maßnahmen sind hier nützlich und notwendig.

 

Welche Kennzahlen können => sollten sinnvollerweise für Lean-Administration zur Ergebnismessung herangezogen werden?

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  • Bearbeitungszeit, Liegezeit
  • Auftragsdurchlaufzeit/Prozessdurchlaufzeit
  • Fehler- und Rückfragequote
  • Anzahl bzw. Menge der bearbeiteten Vorgänge
  • Entscheidungs- bzw. Antwortzeiten gegenüber externen und internen Kunden
  • Administrationskosten
  • Mitarbeiterzufriedenheit
  • Kundenzufriedenheit (direkte Erhebung)

 

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