Wie gehen Sie mit den ‚Fußabdrücken‘ Ihrer vorangegangenen Führungskraft um?
Das ist eine typische Situation für neue Führungskräfte: Die vorhergehende Führungskraft scheidet aus Altersgründen aus. Sie wurden ausgewählt, ein bestehendes Team als neue Führungskraft zu übernehmen. Was sollten Sie als nachfolgende Führungskraft besonders beachten? Welche typischen Fehler sollten Sie möglichst vermeiden?
„Du wirst nicht daran gemessen, wie gut dein Vorgänger war – sondern daran, wie gut dein Team mit dir arbeitet“
Im Coaching von nachfolgenden Führungskräften begegnet mir immer wieder die Frage, wie sich die Fußabdrücke, die eine Vorgängerin oder ein Vorgänger hinterlassen hat, gut ausfüllen lassen. Dieser Gedanke liegt nahe. Schließlich können Sie davon ausgehen, dass Teammitglieder immer wieder Vergleiche mit Ihrer Vorgängerin oder Ihrem Vorgänger ziehen werden.
Doch Achtung: Dieser Vergleich mit der vorangegangenen Führungskraft wird nicht entscheidend sein. Er ist eher ein Zeichen dafür, dass Teammitglieder Abschied nehmen und die Veränderung verarbeiten.
Mittelfristig wird entscheidend sein, wie gut Sie mit dem Team zusammenarbeiten. Ebenso entscheidend ist, wie gut es Ihnen gelingt, die Rahmenbedingungen für das Team so weiterzuentwickeln, dass gemeinsam gute Ergebnisse möglichst leichtgängig entstehen können. Erlebt das Team Sie als wirksame Führungskraft, rückt der Vergleich mit Ihrer Vorgängerin oder Ihrem Vorgänger rasch in den Hintergrund.
Was sollten Sie als nachfolgende Führungskraft besonders beachten?
Erst verstehen, dann verändern
Nehmen Sie sich bewusst Zeit, das Team, die Prozesse und die informellen Strukturen kennenzulernen.
Welche Stakeholder haben welche Interessen im Blick auf das Team? Welche Rahmen- und Umgebungsbedingungen wirken auf das Team ein? Welche ungeschriebenen Regeln scheinen im Team zu gelten?
In der Regel schätzen Teammitglieder es, wenn sich die neue Führungskraft ausreichend Zeit für Einzelgespräche nimmt:
- Was genau ist die Arbeitsaufgabe des Mitarbeitenden?
- Welche Stärken können dabei genutzt und weiter entfaltet werden?
- Was läuft bereits gut?
- Welche Tätigkeiten fallen dem oder der Mitarbeitenden eher schwer?
- Was sollte sich aus Sicht des oder der Mitarbeitenden ändern?
In der Politik ist zu Beginn einer neuen Amtszeit häufig von den ersten 100 Tagen die Rede. In Anlehnung daran haben Teammitglieder, Kolleg:innen auf der entsprechenden Führungsebene und Vorgesetzte in der Regel Verständnis dafür, wenn eine neue Führungskraft die ersten 60 bis 90 Tage als Beobachtungsphase und für den Beziehungsaufbau nutzt – statt sofort mit großen Veränderungen und Reformen zu starten.
Die Leistung der Vorgängerin oder des Vorgängers respektieren
Natürlich werden Sie manche Dinge anders machen wollen. Und wahrscheinlich wurden Ihnen bereits im Bewerbungsgespräch oder spätestens im Einstellungsgespräch Themenfelder genannt, die Sie sich genauer anschauen sollten und bei denen aus Sicht des Managements Veränderungsbedarf besteht. Das ist eine alltägliche Situation: Mit dem Blick der oder des Neuen fallen Ihnen naturgemäß Dinge auf, die im bisherigen Führungsalltag nicht mehr hervorgestochen sind.
Wichtig: Würdigen Sie öffentlich, was Ihre Vorgängerin oder Ihr Vorgänger aufgebaut hat, und versuchen Sie, die Intention hinter dem Geleisteten zu verstehen.
Idealerweise können Sie während Ihres Onboardings in der Führungsposition nachvollziehen, wofür Ihre Vorgängerin oder Ihr Vorgänger so gehandelt hat. Dazu eine passende Leseempfehlung zum Thema „Wofür“: www.loquenz.de/wissen-was-seine-arbeit-bewirkt.
Wichtig: Eine negative Abgrenzung zur Vorgängerin oder zum Vorgänger im Sinne von „Das war vorher falsch“ oder „Wie konnte man auf eine solche Idee kommen?“ sollte unbedingt vermieden werden. Das Team hat lange mit der vorhergehenden Führungskraft zusammengearbeitet; deshalb kann Kritik an der früheren Führungskraft schnell wie Kritik am Team selbst wirken.
Vertrauen aufbauen – individuell, nicht pauschal
Vertrauen entsteht nicht auf Knopfdruck, sondern muss wachsen.
Als neue Führungskraft geht es nicht nur um fachliche Führung, sondern auch darum, bewusst Beziehungen zu den Mitarbeitenden aufzubauen. In den Einzelgesprächen können Sie herausfinden, wer die informellen Führungspersonen im Team sind. Ebenso wird sichtbar, wer Ihnen als neuer Führungskraft eher skeptisch und wer Ihnen eher offen gegenübersteht.
Schon diese Standortbestimmungen tragen dazu bei, dass Vertrauen wachsen kann. Und: Vertrauen bedeutet auch, Verlässlichkeit zu zeigen. Neue Führungskräfte werden besonders daran gemessen, ob sie ihre ersten Versprechen einhalten.
Früh Klarheit schaffen – aber nicht vorschnell handeln
Ich bin selbst einmal kurz erschrocken, als mir eine Mitarbeiterin zurückmeldete, dass sie es gut findet, dass ich berechenbar bin.
Warum war ich damals erschrocken?
Weil ich mir nicht sicher war, ob ich als Führungskraft wirklich so leicht durchschaubar sein möchte.
Im Laufe der Zeit habe ich jedoch gelernt, dass genau diese Transparenz dazu beitragen kann, dass Vertrauen (www.loquenz.de/vertrauen-zentrales-fuehrungs-und-managementthema) und psychologische Sicherheit (www.loquenz.de/die-angstfreie-organisation) entstehen.
Beides sind entscheidende Faktoren für die Entstehung von Hochleistungsteams.
Für Mitarbeitende ist es hilfreich zu wissen, welchen Führungsstil ihre Führungskraft pflegt. Es hat sich bewährt, den eigenen Führungsstil zu Beginn transparent zu beschreiben. Dazu gehören auch die persönlichen Erwartungen und Prioritäten. Erste kleine, sichtbare Akzente – sogenannte „Quick Wins“ – können dies unterstützen.
Große Umbrüche gleich zu Beginn sollte man als Führungskraft zunächst vermeiden. Frei nach der Devise: Menschen brauchen Orientierung – nicht sofort Veränderung. Sanierungssituationen sind von dieser Empfehlung selbstverständlich ausgenommen.
Kultur und Dynamik ernst nehmen
Jedes Team, das eine neue Führungskraft bekommt, hat bereits eine eigene „Geschichte“. Dazu können eingeübte Konfliktlinien, alte Gewohnheiten und implizite Erwartungen an die neue Führungskraft gehören.
Achtung: Sie sollten nicht über jedes Stöckchen springen, das Ihnen möglicherweise hingehalten wird. Ignorieren ist allerdings ebenfalls nicht empfehlenswert.
Es gilt, die vorhandene Kultur und Dynamik respektvoll wahrzunehmen und bei Veränderungsbedarf das Vorgehen sorgfältig zu planen. Wenn Sie die vorhandene Team- und Unternehmenskultur ignorieren, besteht die Gefahr, dass sich die Aussage „Kultur frisst Strategie“ bewahrheitet.
Das gilt besonders in der volatilen Anfangsphase.
Kontinuität und Entwicklung ausbalancieren
Gerade in der Anfangsphase gleicht der Führungsalltag einem Tanz auf dem Hochseil: Kontinuität gewährleisten und zugleich Entwicklung anstoßen und einfordern. Es ist ein Balanceakt zwischen zwei Signalen: „Ich respektiere das Bestehende“ und „Ich bringe neue Impulse“.
Erfolgsentscheidend ist, wie Sie als neue Führungskraft beides verbinden – und nicht das eine durch das andere ersetzen.
Welche Fehler sollten Sie als nachfolgende Führungskraft möglichst vermeiden?
Entsprechend lassen sich typische Fehler, die in der Anfangsphase neuer Führungskräfte auftreten können, klar benennen:
Zu schnell alles verändern
Die Haltung „Ich mache jetzt erst einmal alles neu“ kann respektlos, unsicher oder aktionistisch wirken.
Dadurch kann Vertrauen schneller zerstört als aufgebaut werden.
Mit der Vorgängerin oder dem Vorgänger vergleichen oder konkurrieren
Sätze wie „Ich mache das anders als mein Vorgänger“ oder „Endlich wird das professionell“ wirken oft toxisch auf das Teamklima.
Deshalb: weglassen.
Alle gleich behandeln statt individuell führen
Faires Führen bedeutet nicht, alle Menschen gleich zu behandeln.
Wenn Sie als Führungskraft davon ausgehen, dass Menschen sich in Motivation, Leistung und Erfahrung unterscheiden, dann ist gute Führung situativ und nicht pauschal. Vgl. auch: www.loquenz.de/one-value-fits-all-fuehrungskultur
Informelle Machtstrukturen ignorieren
In Teams gibt es häufig „inoffizielle Meinungsführer“ oder „stillen Widerstand“.
Wenn Sie diese Dynamiken übersehen, verlieren Sie schnell an Steuerungsfähigkeit.
Zu distanziert oder zu kumpelhaft starten
Beides ist riskant. Zu kühl aufzutreten kann arrogant oder unsicher wirken. Zu kumpelhaft aufzutreten kann spätere Führung in kritischen Situationen erschweren.
Idealerweise gelingt ein Führungsverhalten, das professionell und zugleich nahbar ist.
Nur auf Inhalte fokussieren, nicht auf Beziehung
Fachlich gut zu sein reicht allein nicht aus.
Menschen folgen ihrer Führungskraft nicht ausschließlich wegen ihrer Fachlichkeit, sondern weil sie ihr vertrauen.
Erwartungen nicht aussprechen
Natürlich fragen sich die Teammitglieder, was die neue Führungskraft von ihnen erwartet.
Was soll sich ändern?
Was soll gleich bleiben?
Wenn Sie diese Fragen als neue Führungskraft nicht beantworten, entstehen Gerüchte und Unsicherheit.
Gelungene Übergabe der Führungsverantwortung
Dazu ein kleiner Ausblick, wie die Übergabe von Führungsverantwortung an die Nachfolgerin gelingen kann: Nachfolge als Führungskraft – https://www.instagram.com/reel/DV_VhkUDCIF/?igsh=b2lvbWNsd2xkeXkx.
