1. Februar 2019

Organisationskulturen beeinflussen

Organisationskulturen – Das Resümee

Stefan Kühl hat sein eigenes Resümee zu Organisationskulturen: Wenn das Management erwartet, dass Prozesse zur Gestaltung der Organisationskultur funktionieren, ohne dass die Formalstruktur des Betriebes angetastet werden darf, dann werden diese Prozesse weitgehend wirkungslos blieben. „Auf den ersten Blick sieht dies aus wie ein Plädoyer gegen Programme zur Gestaltung von Organisationskultur. Aber letztlich spricht nichts dagegen, Programme unter dem Thema Organisationskultur aufzulegen, wenn man sie als eine Art ´trojanisches Pferd´ nutzt, um an den vorgeschreibenen Kommunikationswegen, den formalen Programmen und der offiziellen Personalpolitik zu arbeiten“ (S. 63-64).

Organisationskultur meint die informalen Strukturen

Wenn Kühl von Organisationskultur spricht, meint er die „Verhaltenserwartungen an Organisationsmitglieder, die nicht offiziell vom Management entschieden wurden“ (S. 2). Er grenzt diesen Begriff damit von der formalen Struktur bzw. von der Schauseite der Organisation, dem für die Außendarstellung geschaffenen, ab. Es geht ihm also mit Organisationskultur um „all jene Verhaltenserwartungen, die nicht über Entscheidungen festgelegt wurden, sondern die sich langsam eingeschlichen haben“ (S. 9).

Mit dieser Definition erteilt Kühl all denjenigen eine Absage, die z.B. über die Entwicklung von Leitbildern die Organisationskultur fördern wollen: Das (Weiter-)Entwickeln von Leitbildern stellt ja eine bewußte Entscheidungen innerhalb einer Organisation dar; damit wäre diese ein rein formales Argument.

Der zweckrationale Ansatz zur Organisationsentwicklung hat enge Grenzen

Kühl geht es um die Verlockungen und Grenzen eines zweckrationalen Ansatzes, so die Überschrift des zweiten Kapitels. Fast genüsslich schildert er, wie Kulturprogramme scheitern oder im Effekt zur Kaschierung einer vorhandenen Organisationskultur beitragen. Seine These: informale Handlungsnormen lassen sich nicht durch die Verkündigung neuer Werte verändern. Man kann sie nur versuchen zu beeinflussen. Und der entscheidende Hebel zu dieser Veränderung ist die formale Struktur. D.h. als verantwortliches Management sollte ich Veränderungen in der formalen Struktur einleiten und dabei immer gleichzeitig darauf hinweisen, dass auch die Organisationskultur, also die informalen Strukturen, dadurch beeinflusst werden können und sich eventuell auch verändern.

Dazu entwickelt Kühl drei Empfehlungen/Hebel:

1. Formalisierung der Programme, Kommunikationswege und des Personals

2. Verzicht auf Formalisierung der Strategie zur Veränderung der Organisationskultur

3. Verstärkte Formalisierung der Erwartungen innerhalb der Organisation als Ansatzpunkt zur Gestaltung der Organisationskultur

Antizipierte und gewollte, sowie auch ungewollte Wirkungen und Nebenwirkungen

Für Kühl ist es ein Kernpunkt, die ungewollten Wirkungen und Nebenwirkungen auf dem Radar zu haben, sozusagen Risikomanagement zu betreiben. Und die Illusion dahingehen zu lassen, dass Change-Projekte von Anfang bis Ende plan- und strukturierbar sind.

Kritische Würdigung zum Buch Organisationskulturen beeinflussen

Diesem Resümée kann ich mich aus meiner ganzen Beratungserfahrung heraus nur anschließen. Gutes Risikomanagement und ich würde noch schnelle Feedbackzyklen ergänzen sind Erfolgsgeheimnisse eines seriösen Veränderungsmanagements.

Ein kleiner Kritikpunkt am Ende: Dem Untertitel „Eine sehr kurze Einführung“ wird Kühl mit seinen 30 Seiten für das Verständnis von Organisationskultur bzw. der Begründung, warum der zweckrationale Ansatz nicht genügt, nicht wirklich gerecht. Aber dafür bieten dieses 30 Seiten zahlreiche Hinweise für vertiefte Lektüre.

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