Zuhören als Führungskraft

17. März 2026

Im Gespräch zu sein genügt nicht

Wenn ich in der Beratung von Führungskräften, Geschäftsführerinnen und Managern nachfrage, wie sie die Beziehung zu nachgeordneten Führungskräften oder Mitarbeitenden einschätzen, höre ich häufig die Antwort: “Gut, ich bin im regelmäßigen Austausch mit meinen Mitarbeitenden.“ – Ist dies schon ein Zuhören?

Meinungsaustausch als Meinungswechsel

Der Austausch mit Mitarbeitenden über unterschiedliche Meinungen erinnert mich an den Andrei Andrejewitsch Gromyko, langjährigem Außenminister der UdSSR, zugeschriebenen Satz: „Ein Meinungsaustausch ist, wenn ein Beamter mit seiner Meinung zu seinem Vorgesetzten geht und mit dessen Meinung zurückkommt.“

Das ist sicherlich überzeichnet, doch Gromyko zielte mit dieser Zuspitzung auf einen wahren Kern. Wie groß ist das Interesse der Führungskraft an einem wirklichen, inhaltlich geprägten Austausch unterschiedlicher Meinungen? Oder ist es nicht häufig so, dass der Meinungsaustausch vor allem dazu dient, den Mitarbeitenden von der Sichtweise des Vorgesetzten zu überzeugen?

Ich kenne diese Situation gut aus eigener Führungserfahrung. In Entscheidungssituationen ringt man oft lange um die richtige Entscheidung. Nachdem man zahlreiche Vor- und Nachteile abgewogen hat – für Mitarbeitende, Kunden oder Lieferanten –, hat man sich zu einer Entscheidung durchgerungen und möchte sie in einem Gespräch mit vertrauten Mitarbeitenden zusätzlich absichern. Und dann passiert, was passieren muss: Es kommen weitere Argumente für eine gegenteilige Entscheidung auf den Tisch. Man spürt förmlich, wie das mühsam erarbeitete Fundament der Entscheidung brüchig wird. Innerlich fragt man sich als Führungskraft, ob es wirklich einen qualitativen Zugewinn bringt, eine gedanklich bereits getroffene Entscheidung noch einmal in Frage zu stellen. Da ist der Wunsch nur allzu verständlich, dass die Mitarbeitenden meine Entscheidung nachvollziehen und akzeptieren.

Im Gespräch sein als geduldiges Anhören

Die erste Hürde für Mitarbeitende, ihre Meinung im Gespräch verständlich zu äußern, ist der häufig vorherrschende Zeitdruck. Als Führungskraft ist meine Zeit begrenzt – und damit auch der Zeitraum, der für den Austausch mit dem Mitarbeitenden zur Verfügung steht. Meine Erfahrung in Entscheidungssituationen ist: Ich nehme die vielen Argumente besser wahr, wenn ich als Führungskraft bereit bin, entspannt und mit ausreichend Zeit in die Reflexion mit meiner Mitarbeiterin zu gehen.

Auch wenn ich mir die Argumentation meines Gegenübers stringenter wünschen könnte, ermöglichen mir Wiederholungen sehr wahrscheinlich ein tieferes Verständnis des Sachgegenstands. Langsames Sprechen als Führungskraft lohnt sich (www.loquenz.de/langsam-sprechen-und-besser-zuhoeren-fuehrung), und auch Pausen helfen (www.loquenz.de/zuhoeren-mag-helfen). Thaddäus Troll, einer der bekanntesten schwäbischen Mundartdichter, beschreibt es so: „Zuhören ist eine leise, aber elementare Äußerung guten Benehmens“.

Hinhören als zielgerichtetes Zuhören

Auch wenn Mitarbeitende oder Kolleginnen es nicht unbedingt in Worte fassen können, nimmt mein Gegenüber wahr, ob ich mir die Argumentation nur anhöre oder ob ich wirklich aktiv und zielgerichtet zuhöre. ‚Zielgerichtet zuhören‘ heißt in diesem Sinne, dass ich ein echtes Interesse daran habe, meine eigene Argumentation zu schärfen oder die Argumente meines Gegenübers tiefer zu verstehen und in meine Entscheidung einfließen zu lassen. Die Gesprächstechnik des Active Constructive Responding (ACR) greift dieses tiefere Verstehen auf (www.loquenz.de/active-constructive-responding-acr).

Mit dem Herzen zu hören

Das Zitat „Man sieht nur mit dem Herzen gut, das Wesentliche ist für die Augen unsichtbar“ stammt aus Antoine de Saint-Exupérys „Der kleine Prinz“ (1945). Es zielt genau auf dieses tiefergehende Verständnis. Häufig erfasse ich erst durch zielgerichtetes und empathisches Zuhören die feinen Nuancen, die mir mein Gegenüber mit seinen Argumenten vermitteln möchte. Das setzt natürlich ein wirkliches Interesse an der Person voraus, mit der ich im Gespräch bin. Auch aus den Versöhnungskreisen, die nach dem Völkermord in Ruanda initiiert wurden, lassen sich Impulse für Führungskräfte ableiten (www.loquenz.de/zuhoeren-im-konflikt-das-nehme-ich-persoenlich).

Man muss Menschen mögen

Auch wenn die Anforderung an Führungskräfte – “Man muss Menschen mögen“ – bereits in vielen Führungskräftetrainings und Führungsentwicklungsprogrammen vermittelt wird, ist sie nach wie vor aktuell. Ganz im Gegenteil: Sie ist wahrscheinlich geforderter denn je.

Für mich als Führungskraft bedeutet das, mich konkret auf mein jeweiliges Gegenüber einzustellen. Mit welcher Intention, mit welchem Erkenntnisinteresse und mit welchem Interesse an meinem Gegenüber gehe ich in das konkrete Gespräch? Oder – wie ich es in einem Impuls für die Fastenzeit gelesen habe – mit welcher Hoffnung gehe ich in diese Situation? Im Sinne von: ‚Welches noch Unbekannte ruft mich, oder welche unerwarteten Facetten erhoffe ich mir zu erkennen oder besser zu verstehen?‘ In meinem Führungsalltag bereichert mich diese Grundeinstellung. Sie ermöglicht mir immer wieder überraschende Perspektiverweiterungen und dadurch letztlich bessere Entscheidungen.