Emotionen im Management – Gefahr oder Kraftquelle?

16. Juni 2026

Wenn Emotionen im Management im Rahmen einer Führungswerkstatt zum Thema werden, vertreten viele Teamleitungen, Führungskräfte sowie Managerinnen und Manager eine ähnliche Haltung: „Emotionen im Management? Ja, wichtig – aber bitte kontrolliert.“

Sind Emotionen gefährlich?

Diese typische Antwort spiegelt eine verbreitete Grundannahme wider: Emotionen sind potenziell gefährlich. Sie müssen reguliert, gezähmt und am besten sogar aus Entscheidungen herausgehalten werden.

Doch ist das wirklich richtig? Oder vergeben wir, wenn wir Emotionen eher zweitrangig behandeln, eine der stärksten Ressourcen wirksamer Führung?

Zwei kognitive Stile – die unterschätzte Balance

Simon Baron-Cohen hat es am 28. April 2026 in einem Interview in DIE ZEIT, in dem vor allem das Phänomen Autismus Thema war, sehr eingängig beschrieben. Menschen verfügen über zwei unterschiedliche kognitive Stile – also über zwei verschiedene Arten, ihre Umwelt zu erfassen und Entscheidungen zu treffen.

Systematisieren

Den ersten kognitiven Stil nennt Baron-Cohen Systematisieren. Er bezeichnet damit die Fähigkeit, Strukturen zu erkennen, Regeln zu analysieren und Ursache-Wirkung-Zusammenhänge zu verstehen.

Im Management findet sich dieser Stil im KPI-Denken, in der Prozessoptimierung, in strategischer Planung und im ZDF-Denken – also im Fokus auf Zahlen, Daten und Fakten – wieder.

Führungskräfte, die Systematisieren als kognitiven Stil bevorzugen, stellen Fragen wie: „Was funktioniert?“, „Wie können wir das effizienter machen?“ oder „Welche Stellhebel haben wir?“

Empathisieren

Den zweiten kognitiven Stil nennt Baron-Cohen Empathisieren. Gemeint ist damit die Fähigkeit, Emotionen anderer wahrzunehmen, unausgesprochene Bedürfnisse zu erkennen und sich in die Perspektiven anderer einzufühlen.

Führungskräfte, die durch diesen kognitiven Stil geprägt sind, können gut zuhören, bauen leicht Vertrauen auf, erspüren Konflikte, bevor sie eskalieren, und verstehen motivationale Dynamiken häufig besonders gut.

Empathisiererinnen und Empathisierer fragen sich: „Was bewegt die Menschen?“, „Warum reagiert jemand so?“ oder „Was braucht dieses Team wirklich?“

In der betrieblichen Praxis sind diese beiden kognitiven Stile häufig mit einer klaren Schlagseite vertreten. Systematisieren dominiert, während Empathisieren oft als „Soft Skill“ gilt. Mit anderen Worten: Zahlen zählen mehr als Gefühle, Analysen mehr als Atmosphäre und Modelle mehr als Menschen.

Empathie unter Beschuss

Vielleicht hat Elon Musk im Joe-Rogan-Podcast am 28. Februar 2025 mit seiner Aussage „Die fundamentale Schwäche der westlichen Zivilisation ist Empathie“ diesen Gedanken bewusst zugespitzt auf den Punkt gebracht.

Bei Musk war dies sicherlich kein Ausrutscher, sondern Ausdruck seines Weltbildes. Die zugrunde liegenden Annahmen lauten: Empathie macht anfällig, Empathie verlangsamt Entscheidungen und Empathie wird oft ausgenutzt.

Natürlich würden viele Führungskräfte das nicht so radikal formulieren. In Betrieben und Organisationen wird jedoch nicht selten genau danach gehandelt. Erkennbar wird dies an typischen Managementsätzen wie: „Wir müssen jetzt rational bleiben“, „Das ist keine emotionale Entscheidung“ oder „Das dürfen wir nicht persönlich nehmen.“

Was dabei geflissentlich unterschlagen wird: Jede Entscheidung ist emotional geprägt – auch die vermeintlich ausschließlich rationale.

Gefühle als unterschätzte Informationsquelle

Häufig werden Gefühle in Organisationen stiefmütterlich behandelt. Etwa nach der These: Gefühle sind privat, Gefühle gehören nicht in Besprechungen und Gefühle sind unzuverlässig.

Dadurch entstehen teilweise paradoxe Situationen, die bei uns in der Beratung nicht selten zu entsprechenden Mandaten führen.

Wahrscheinlich haben wir alle schon einmal ein vermeintlich ausschließlich rationales Meeting erlebt – zum Beispiel bei der Diskussion im Führungsteam über eine anstehende Reorganisation. Die Zahlen zeigen eindeutig: Die Reorganisation ist sinnvoll. Die Strategie ist klar, und der Umsetzungsplan ist sauber strukturiert.

Und trotzdem ist die Spannung im Raum spürbar. Nur spricht niemand sie an. Deshalb wird die Entscheidung für die Reorganisation rein „rational“ getroffen. Das Ergebnis: massive Widerstände im Team aufgrund verdeckter Konflikte. Die Umsetzung stockt. Die emotionale Realität meldet sich in der Umsetzungsphase klar wahrnehmbar zu Wort.

Ganz ähnlich ist die Situation bei „perfekten“ Projektplänen. Ein vor allem vom systematisierenden Denkstil geprägter Projektleiter oder eine entsprechende Projektleiterin liefert eine exzellente Analyse der Ausgangssituation sowie eine logische Ablaufstruktur mit klaren Meilensteinen.

Doch das Projektteam wirkt demotiviert, die Frustration steigt und stille Verweigerung setzt ein. Die Ursache? Nicht fehlende fachlich-analytische Kompetenz der Projektleitung, sondern fehlende Resonanz auf die im Raum stehenden Emotionen.

Clinton Callahan: Fühlen als Kraftquelle

Inspirierend finde ich den Gedankengang des Bewusstseinsforschers Clinton Callahan und seine These: Bewusstes Fühlen ist die Voraussetzung, um authentisch zu handeln.

Callahan sieht Gefühle nicht als Störfaktoren. Für ihn sind Gefühle Orientierungssysteme. Wichtig dabei: Er unterscheidet zwischen unbewusstem Reagieren und bewusstem Fühlen.

Unbewusstes Reagieren ist von Emotionen getrieben, deren Ursachen nicht weiter nachgegangen wurde. Seine Empfehlung lautet deshalb, bewusstes Fühlen zu trainieren. So können die Emotionen, die einer Situation zugrunde liegen, wahrgenommen und genutzt werden.

Wichtig dabei: Callahan meint die persönlichen, individuellen Emotionen – und nicht die beim Gegenüber vermuteten Emotionen.

Emotionsscreening im Führungsalltag

Mein Experiment für meinen Führungsalltag: Emotionsscreening.

Neben dem gewohnten Fokus auf Systematisieren möchte ich immer wieder bewusst Schleifen des Empathisierens einlegen. Und zwar nicht nur in Bezug auf mein Gegenüber, sondern vor allem auch in Bezug auf mich selbst.

Ich bin schon jetzt gespannt, was diese Entdeckungsreise zutage fördern wird.

Emotionen – ja oder nein?

Die eigentliche Reife im Management besteht offensichtlich nicht in einem Entweder-oder von Systematisieren und Empathisieren. Da Emotionen immer vorhanden sind, lautet die entscheidende Frage nicht, ob Emotionen eine Rolle spielen. Die entscheidende Frage lautet: Wie bewusst gehen wir mit ihnen um?

Reife Führung erkennt und nutzt, dass Emotionen keine Schwäche sind, sondern ein zentraler Bestandteil guter Entscheidungen. Die Kunst von Führung besteht damit in der Kombination aus Klarheit der Analyse und Tiefe des Fühlens.

Für Systematisiererinnen und Systematisierer könnte man es mit folgendem Gedankengang zusammenfassen 😉:

Nicht entweder – oder. Sondern beides. Denn: