Viele Geschäftsführerinnen, Geschäftsführer und Führungskräfte kennen eine ähnliche Situation: Die Mitarbeitenden arbeiten engagiert, die Digitalisierung wurde vorangetrieben, neue Software eingeführt – und trotzdem dauern viele administrative Abläufe länger als nötig. Anträge wandern durch mehrere Hände, Informationen werden mehrfach erfasst und Rückfragen kosten wertvolle Zeit.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Welche Software brauchen wir als Nächstes? Die wichtigere Frage lautet: Wie läuft die Arbeit heute tatsächlich ab? Und könnte sie nicht einfacher und schlanker ablaufen?
Schlankere Abläufe sind praktisch immer möglich
Genau hier setzt Prozessmapping an.
Prozessmapping gehört zu den hilfreichen Methoden der Lean Administration, weil es etwas sichtbar macht, das in der Wissens- und Verwaltungsarbeit häufig verborgen bleibt: den tatsächlichen Weg eines Vorgangs durch die Organisation.
Beim Prozessmapping wird ein Prozess von einem klaren Auslöser bis zu einem überprüfbaren Ergebnis gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitenden visualisiert.
Wenn jeder vom gleichen Prozess spricht und doch jeder etwas anderes meint
Fragt man fünf Mitarbeitende nach dem Ablauf einer Angebotserstellung, einer Rechnungsprüfung oder eines Freigabeprozesses, erhält man nicht selten fünf unterschiedliche, zum Teil sogar widersprüchliche Beschreibungen.
Wichtig dabei: Das ist kein Zeichen schlechter Arbeit. Häufig ist sogar das Gegenteil der Fall: Mitarbeitende haben im Laufe der Zeit eigene Lösungen entwickelt, um mit Ausnahmen, Engpässen oder unklaren Regelungen umzugehen.
Problematisch wird es, wenn niemand mehr genau weiß, welcher Ablauf eigentlich der gemeinsame Standard ist.
Genau deshalb sind unterschiedliche Sichtweisen beim Prozessmapping kein Störfaktor. Im Gegenteil: Unterschiedliche Sichtweisen liefern wertvolle Hinweise auf fehlende Standards, verdeckte Prozessvarianten oder bislang unerkannte Probleme im Arbeitsablauf.
Erst verstehen. Dann verbessern. Dann digitalisieren.
Wer Lean Administration konsequent angeht, sollte deshalb zunächst nicht darüber diskutieren, wie Prozesse eigentlich laufen sollten. Viel wichtiger ist zunächst, gemeinsam sichtbar zu machen, wie die Prozesse tatsächlich ablaufen. Denn für die Verbesserung entscheidend ist nicht der Prozess laut Handbuch oder Organigramm, sondern die Realität des Arbeitsalltags.
Im zweiten Schritt kann der tatsächlich gelebte Prozess Schritt für Schritt verbessert werden.
Warum Schritt für Schritt?
Weil mit jeder Verbesserungsschleife neues Wissen über den Prozess und seine Wirkungen entstehen kann. Deshalb muss nicht immer ein grundlegendes Prozess-Reengineering am Anfang stehen, also ein aufwendiges Neudesign des gesamten Ablaufs. Werden die einzelnen Verbesserungsschleifen konsequent als Lernschleifen genutzt, können Erfahrungen aus der Umsetzung unmittelbar in den nächsten Schritt einfließen.
Erst im dritten Schritt stellt sich die Frage, welche Teile des verbesserten Prozesses sinnvoll digitalisiert oder automatisiert werden können.
Wird ein Arbeitsprozess dagegen digitalisiert, bevor sein Ablauf überprüft und verbessert wurde, können ineffiziente Strukturen digital fortgeschrieben werden. Aus einem unnötig komplizierten Prozess wird dann lediglich ein unnötig komplizierter digitaler Prozess. Mehrfachfreigaben bleiben beispielsweise bestehen. Überflüssige Kontrollen werden möglicherweise sogar automatisiert. Komplizierte Abläufe wirken digitaler und moderner, verursachen aber möglicherweise weiterhin unnötigen Aufwand.
Deshalb gilt für uns eine zentrale Lean-Regel: Erst verstehen. Dann vereinfachen. Dann digitalisieren.
Prozessmapping schafft die Transparenz, um diesen Weg fundiert zu gehen.
Wie gehe ich Prozessmapping konkret an? Die richtigen Menschen an einen Tisch bringen!
Einer der wichtigsten Grundsätze dabei: die richtigen Menschen an einen Tisch bringen.
Denn administrative Prozesse verlaufen selten ausschließlich innerhalb einer einzelnen Abteilung. Meist sind mehrere Funktionen beteiligt, zum Beispiel Sachbearbeitung, Teamleitung, Einkauf, Vertrieb, Buchhaltung, IT oder Personalabteilung.
Auch interne Kunden oder Empfänger der Leistung können eine wichtige Rolle spielen. Deshalb sollten beim Prozessmapping möglichst alle für den betrachteten Ablauf relevanten Perspektiven vertreten sein. Dazu gehören Mitarbeitende aus den beteiligten Funktionen, angrenzende Bereiche und – wenn sinnvoll – interne Kunden beziehungsweise Empfänger der Leistung.
Gemeinsam beschreiben sie den Prozess so, wie er aus ihren jeweiligen Perspektiven tatsächlich abläuft.
Dabei werden häufig Zusammenhänge sichtbar, die zuvor nur aus der eigenen Arbeitsperspektive wahrgenommen wurden. Eine Fachabteilung erkennt beispielsweise, dass viele ihrer Rückfragen entstehen, weil Informationen an einer vorgelagerten Stelle nicht vollständig erfasst werden. Die Sachbearbeitung wiederum stellt fest, dass sie Dokumente erneut prüft, obwohl diese bereits an anderer Stelle kontrolliert wurden. Führungskräfte entdecken möglicherweise Freigaben, deren ursprünglicher Zweck heute nicht mehr klar ist.
Allein diese gemeinsame Transparenz liefert häufig bereits erste Ansatzpunkte für Verbesserungen.
Was beim Prozessmapping sichtbar werden sollte
Ein aussagekräftiges Prozessmapping beschränkt sich nicht auf die Reihenfolge einzelner Arbeitsschritte. Es betrachtet den gesamten Ablauf und macht unter anderem sichtbar:
• Prozessschritte
• beteiligte Rollen
• Bearbeitungszeiten
• Warte- und Liegezeiten
• verwendete Systeme und Medien
• benötigte Dokumente und Informationen
• Übergaben
• Entscheidungen und Freigaben
• Rücksprünge und Schleifen
Für uns bei Loquenz sind gerade die letzten Punkte besonders spannend. Gerade bei Übergaben, Entscheidungen, Rücksprüngen und Schleifen zeigt sich häufig Verbesserungspotenzial, das sich durch klarere Absprachen und Zuständigkeiten vergleichsweise einfach erschließen lässt.
Nicht die einzelnen Arbeitsschritte selbst sind dabei zwangsläufig das größte Problem. Häufig entsteht erheblicher unnötiger Aufwand zwischen den einzelnen Schritten:
• Vorgänge warten auf Entscheidungen.
• Informationen fehlen oder kommen unvollständig an.
• Unterlagen werden zurückgeschickt.
• Freigaben verzögern den Ablauf.
• Zuständigkeiten oder Vertretungen sind unklar.
Praxisbeispiel: Drei Excel-Listen für dieselbe Information
Ein Praxisbeispiel aus unserer Beratung: Für die Nachverfolgung von Kundenaufträgen führten Vertrieb, Projektmanagement und Buchhaltung jeweils eigene Excel-Listen.
Erst beim gemeinsamen Prozessmapping wurde sichtbar, dass dieselben Daten an drei unterschiedlichen Stellen gepflegt wurden. Änderungen mussten mehrfach nachgetragen werden – entsprechend groß war der Aufwand für Abstimmungen und Rückfragen.
Als die Beteiligten den Gesamtprozess gemeinsam vor sich sahen, entstand eine naheliegende Frage:
„Warum erfassen wir dieselbe Information eigentlich dreimal?“
Nach der Vereinheitlichung der Datenpflege wurden zahlreiche Abstimmungen überflüssig.
So können Durchlaufzeiten deutlich länger sein als die eigentliche Bearbeitungszeit – weil Vorgänge zwischen einzelnen Bearbeitungsschritten warten, zurückspringen oder auf Entscheidungen angewiesen sind.
Welche Methoden sich für das Prozessmapping eignen
Für die Analyse administrativer Prozesse stehen unterschiedliche Methoden und Visualisierungsformen zur Verfügung. Drei Ansätze sind dabei besonders hilfreich:
Wertstromanalyse (Value Stream Mapping)
Die Wertstromanalyse betrachtet den Arbeitsfluss über mehrere Prozessschritte hinweg und macht sichtbar, wo Wert entsteht und wo unnötiger Aufwand oder Wartezeit anfällt. Ihre Wurzeln liegen im Lean Management der Produktion; die Grundidee lässt sich auch auf administrative Informations- und Entscheidungsprozesse übertragen.
Makigami Process Mapping
Makigami Process Mapping eignet sich insbesondere für die detaillierte Betrachtung von Dienstleistungs- und administrativen Prozessen. Neben den einzelnen Aktivitäten werden dabei beispielsweise Rollen, Informations- und Medienflüsse, Zeiten sowie Probleme und Verschwendungen sichtbar gemacht. Dadurch kann ein sehr detailliertes Bild auch komplexerer Verwaltungsabläufe entstehen.
Swimlane-Prozessmapping
Für bereichsübergreifende Abläufe ist das Swimlane-Prozessmapping besonders anschaulich. Es macht sichtbar, wer welche Aufgaben übernimmt, wo Übergaben stattfinden und welche Bereiche oder Rollen daran beteiligt sind. Verantwortlichkeiten werden transparent dargestellt, und Abstimmungsprobleme an Übergaben können leichter erkannt werden.
Die Loquenz-Perspektive: einfach, gemeinsam und praxisnah
Wir bei Loquenz arbeiten in vielen Projekten bewusst mit möglichst einfachen, wirkungsvollen Visualisierungsmethoden. Für uns hat sich dabei die Arbeit mit Moderationskarten in Verbindung mit einem Swimlane-Prozessmapping als besonders praktikabel erwiesen.
An der Pinwand visualisieren die Beteiligten gemeinsam den Prozess so, wie er tatsächlich abläuft. Schritt für Schritt entsteht so ein gemeinsames Gesamtbild des Prozesses, das für alle Beteiligten nachvollziehbar ist.
Statt aus unterschiedlichen Erinnerungen oder Einzelperspektiven über den Prozess zu diskutieren, schauen alle auf dasselbe gemeinsame Prozessbild. Das kann Missverständnisse reduzieren und eine sachliche, lösungsfokussierte Gesprächskultur fördern.
Und häufig werden bereits während der Prozesserfassung typische Schwachstellen sichtbar: unnötige Freigaben, Mehrfacherfassungen, doppelte Prüfungen, lange Wartezeiten, unklare Zuständigkeiten, häufige Rückfragen, vermeidbare Medienbrüche oder komplexe Sonderregelungen (siehe hierzu auch „Die 8 Verschwendungsarten in der Verwaltung: Wo verlieren wir Zeit und Wirkung?“)
Praxisbeispiel: Die E-Mail-Schleife zwischen zwei Abteilungen
Ein weiteres Praxisbeispiel aus unserer Beratung: Bei der Analyse eines Reklamationsprozesses wurde sichtbar, dass Vorgänge zwischen Vertrieb und Qualitätsmanagement mehrfach hin- und herliefen.
Über das Prozessmapping ließen sich insgesamt sieben typische Rücksprünge erkennen. Die Ursache war vergleichsweise einfach: Für die Reklamationsbearbeitung fehlte eine gemeinsame Übersicht darüber, welche Informationen vollständig vorliegen mussten.
Eine gemeinsam entwickelte Vorlage half anschließend dabei, die Zahl der Rückfragen deutlich zu reduzieren.
Für die sichtbar gewordenen Ansatzpunkte zur Prozessverbesserung werden anschließend miteinander Handlungsoptionen entwickelt, priorisiert und nach Aufwand und erwartetem Nutzen bewertet.
Ausgewählte Verbesserungen werden anschließend für eine begrenzte Zeit erprobt. Was sich in der Praxis bewährt, kann danach als gemeinsamer Soll-Prozess verbindlich vereinbart werden.
Wichtig ist für uns außerdem ein regelmäßiges Review des Prozesses. So bleibt Prozessmapping keine Einmalaktion, sondern wird Teil eines fortlaufenden Verbesserungsprozesses.
Ganz nach dem Motto: in kleinen Schritten kontinuierlich verbessern – und damit auf Dauer spürbare Veränderungen erreichen.
Praxisbeispiel: Die Angebotsfreigabe
Ein weiteres Beispiel aus der betrieblichen Praxis: Stellen Sie sich den Freigabeprozess für Angebote vor.
Auf dem Papier scheint der Ablauf klar zu sein: Der Vertrieb erstellt das Angebot. Die Teamleitung prüft. Die Geschäftsführung genehmigt. Das Angebot geht an den Kunden.
Beim gemeinsamen Prozessmapping zeigt sich jedoch ein deutlich komplexeres Bild:
• Der Vertrieb muss fehlende Informationen mehrfach ergänzen.
• Die Teamleitung prüft Aspekte, die bereits durch bestehende Vorlagen abgesichert sind.
• Die Geschäftsführung erhält auch Angebote zur Freigabe, die innerhalb klar definierter Grenzen eigenständig bearbeitet werden könnten.
• Rückfragen werden per E-Mail geklärt und bleiben für andere Beteiligte häufig unsichtbar.
• Klare Vertretungsregelungen fehlen.
Durch die gemeinsame Visualisierung – einschließlich der Prozessabweichungen – wird für die Beteiligten nachvollziehbar, warum sich ein Vorgang deutlich länger hinziehen kann als zunächst angenommen.
Solche Probleme lassen sich nicht allein durch eine digitale Lösung beseitigen. Erst die Transparenz über den tatsächlichen Prozess macht viele der zugrunde liegenden Ursachen sichtbar.
Ein typischer Aha-Moment beim Prozessmapping
In vielen Prozessmapping-Workshops erleben wir einen ähnlichen Moment.
Auf der Wand ist mittlerweile eine umfangreiche Prozessdarstellung entstanden. Zahlreiche Moderationskarten markieren Arbeitsschritte, Entscheidungen, Freigaben und Übergaben.
Dann fällt nicht selten ein Satz wie: „Wenn man das so sieht, ist eigentlich klar, warum wir ständig hinterherlaufen.“
Genau darin liegt ein wesentlicher Wert des Prozessmappings. Probleme werden nicht mehr nur vermutet. Sie werden gemeinsam sichtbar.
Und wenn sie gemeinsam sichtbar sind, können die Beteiligten gezielt an ihren Ursachen und an passenden Verbesserungen arbeiten.
Prozessmapping als Führungsaufgabe
Prozessmanagement wird von Führungskräften bisweilen vor allem als Fachthema für Qualitätsmanagement oder Organisationsentwicklung betrachtet. Für uns bei Loquenz greift diese Sicht zu kurz.
Wer eine Organisation wirksam führen möchte, sollte verstehen, wie Arbeit tatsächlich abläuft, welche Hindernisse Mitarbeitende in ihrer Arbeit belasten und wo unnötige Komplexität Zeit und Ressourcen bindet.
Prozessmapping verbindet damit die Prozessperspektive unmittelbar mit Fragen der Zusammenarbeit und Führung.
Eine wichtige Botschaft von Führung kann deshalb lauten: Wir wollen nicht zusätzlichen Druck aufbauen, damit Menschen immer schneller arbeiten. Wir wollen gemeinsam herausfinden, welche unnötige Arbeit wir vermeiden können.
Oder, bewusst etwas zugespitzt formuliert: „Wie können wir fauler werden und mehr Output erzielen?“
Wo lohnt sich Prozessmapping in Ihrem Unternehmen oder Ihrer Verwaltung?
– Ein kurzer Selbstcheck
Fragen Sie sich:
✓ Welcher Prozess sorgt regelmäßig für Beschwerden oder Frustration?
✓ Wo entstehen häufig Rückfragen und Abstimmungsschleifen?
✓ Welche administrativen Abläufe dauern gefühlt „ewig“?
✓ Wo werden Daten oder Informationen mehrfach erfasst oder gepflegt?
✓ Bei welchem Prozess sind Sie unsicher, wie er im Arbeitsalltag tatsächlich abläuft?
Wenn Sie mehrere dieser Fragen mit „Ja“ beantworten, lohnt es sich, den betreffenden Prozess genauer anzuschauen. Möglicherweise haben Sie damit bereits einen geeigneten Kandidaten für Ihr erstes Prozessmapping gefunden.
Fazit: Erst sichtbar machen, dann verbessern
Prozessmapping beginnt nicht mit der Frage, welche Methode, Software oder Automatisierung einen Prozess schneller machen könnte. Es beginnt mit einer viel grundlegenderen Frage: Wie läuft die Arbeit heute tatsächlich ab?
Wenn die beteiligten Mitarbeitenden ihren Prozess gemeinsam sichtbar machen, entstehen nicht nur Informationen über Arbeitsschritte, Bearbeitungszeiten oder Wartezeiten. Ebenso sichtbar werden Übergaben, Rückfragen, Entscheidungen, Verantwortlichkeiten und die Art, wie Bereiche miteinander zusammenarbeiten.
Für uns bei Loquenz liegt genau darin die Stärke des Prozessmappings: Die Menschen, die täglich im Prozess arbeiten, bringen ihr Erfahrungswissen zusammen. Sie schauen gemeinsam auf den Ist-Zustand, entwickeln Verbesserungen und erproben diese Schritt für Schritt in der Praxis.
So geht es bei Lean Administration nicht darum, Menschen zu immer schnellerem Arbeiten anzuhalten. Es geht darum, unnötige Arbeit, Wartezeiten und Abstimmungsschleifen zu reduzieren und Arbeit dadurch leichter, wirksamer und verlässlicher zu gestalten.
Wie geht es in der Blogserie weiter?
Ist der tatsächliche Prozess sichtbar, stellt sich die nächste Frage: Wo genau verliert er Zeit? Besonders aufschlussreich ist dabei der Unterschied zwischen Bearbeitungszeit und Durchlaufzeit.
Im nächsten Beitrag unserer Lean-Administration-Serie schauen wir deshalb genauer darauf, warum administrative Prozesse ins Stocken geraten – und warum ein Vorgang mehrere Tage dauern kann, obwohl die eigentliche Bearbeitung vielleicht nur einen kleinen Teil dieser Zeit beansprucht.
