Im Blog-Beitrag zur Unterscheidung von Lean Office und Lean Administration ging es um die Frage, warum schlanke Büroprozesse mehr bedeuten als einen aufgeräumten Schreibtisch oder ein sorgfältig gepflegtes Laufwerk. Lean Office bietet einen guten Einstieg: So gelingt es in den nicht produzierenden Bereichen Verschwendung zu erkennen, Durchlaufzeiten zu verkürzen, Standards zu schaffen und Suchzeiten zu reduzieren.
Doch spätestens dann, wenn Büroprozesse zwar „ordentlich“ beschrieben sind, in der Praxis aber trotzdem nicht wirklich helfen bzw. greifen, lohnt sich ein genauerer Blick: Wofür gibt es diesen Prozess eigentlich? Welches Ergebnis soll dabei entstehen? Und für wen soll dieses Ergebnis einen Nutzen haben? Diese Fragen zielen auf die Wertschöpfung in Prozessen.
Die Resonanz auf diesen Beitrag hat mich darin bestärkt, das Thema Lean Administration in einer kleinen Beitragsserie zu vertiefen.
Lean Administration ist keine zusätzliche Methode, die eine Organisation „auch noch“ einführt. Vielmehr bietet Lean Administration einen Denkrahmen, der die Verwaltung bzw. die nicht produzierenden Bereiche in ihrer eigenen Logik ernst nimmt: Die Administration bzw. Verwaltung ist kein Beiwerk. Sie schafft wesentliche Voraussetzungen dafür, dass Organisationen zuverlässig, rechtssicher, kundenorientiert und entscheidungsfähig handeln können.
Die zentrale Frage lautet deshalb nicht zuerst: Wie können wir schneller arbeiten? Sie lautet vielmehr: Was schafft in diesem Prozess tatsächlich Wert?
Wert entsteht nicht durch Beschäftigung, sondern durch Wirkung
In vielen Organisationen arbeiten die administrativen Bereiche an ihrer Auslastungsgrenze. Die Kalender sind voll, die Postfächer ebenso: Abstimmungsschleifen laufen, Listen werden gepflegt, Formulare weitergeleitet sowie Informationen gesucht, nachgefragt, ergänzt und erneut verschickt.
Eine hohe Auslastung schafft jedoch noch keinen Wert für ein Unternehmen. Denn ein Büroprozess kann sehr arbeitsintensiv sein und dennoch nur wenig zum gewünschten Ergebnis beitragen. Umgekehrt kann ein kurzer, routinierter Verwaltungsschritt einen erheblichen Wert schaffen. Zum Beispiel wenn er eine fundierte Entscheidung ermöglicht, Risiken reduziert oder Kundinnen und Kunden schneller zum benötigten Ergebnis führt.
Eine Tätigkeit schafft dann Wert, wenn sie aus Sicht interner oder externer Kunden ein benötigtes Ergebnis erzeugt oder unmittelbar zu dessen Entstehung beiträgt. Diese Definition von Wertschöpfung klingt zunächst einleuchtend. In der praktischen Anwendung ist sie dennoch anspruchsvoll, weil sie einen konsequenten Perspektivwechsel verlangt.
Im Vordergrund steht nicht die Frage „Was tun wir hier alles?“, sondern die Frage: „Welchen Beitrag leistet dieser Schritt zum gewünschten Ergebnis?“ Das erscheint wie ein kleiner Unterschied, kann aber eine große Wirkung entfalten.
Denn viele administrative Prozesse sind über Jahre hinweg gewachsen. Am Anfang stand meist ein konkreter Anlass: ein Fehler, eine Reklamation, eine Prüfung, eine besondere Kundensituation oder eine Unsicherheit hinsichtlich der Verantwortung. Auf diesen Anlass wurde mit einer zusätzlichen Regelung reagiert. So entstanden ein zusätzlicher Freigabeschritt, ein weiteres Formularfeld, eine Kontrollmail oder eine zusätzliche Excel-Liste neben dem eigentlichen System.
Zum damaligen Zeitpunkt war diese Reaktion möglicherweise sinnvoll. Heute kann der ursprüngliche Grund längst entfallen sein, während der daraus entstandene Prozess unverändert weiterbesteht. Weil dieser Prozess dennoch weiterbesteht, bindet er weiterhin Zeit, Aufmerksamkeit und Energie.
Wer sind die Kunden eines Verwaltungsprozesses?
In der Produktion lässt sich die Frage nach dem Kunden häufig leichter beantworten. Ein Produkt wird hergestellt, ausgeliefert und anschließend von Kundinnen und Kunden genutzt. In administrativen Prozessen ist diese Kundenbeziehung häufig weniger deutlich erkennbar.
Der „Kunde“ eines Prozesses kann eine externe Person oder Organisation sein: ein Auftraggeber, der ein Angebot erwartet; eine Patientin, die eine Bestätigung benötigt; ein Lieferant, dessen Rechnung korrekt bearbeitet werden soll; oder eine Behörde, die Unterlagen fristgerecht benötigt.
Ebenso häufig befindet sich der Kunde jedoch innerhalb der eigenen Organisation. Eine Führungskraft benötigt belastbare Informationen, um fundierte Entscheidungen treffen zu können. Der Außendienst benötigt eine klare und verlässliche Rückmeldung aus dem Vertriebsinnendienst. Die Personalabteilung benötigt vollständige Unterlagen, damit das Onboarding neuer Mitarbeitender reibungslos vorbereitet und umgesetzt werden kann. Die Buchhaltung benötigt vollständige und fehlerfreie Daten, damit Zahlungen korrekt und fristgerecht erfolgen können.
Interne Kunden sind für die Wertschöpfung nicht weniger bedeutsam als externe Kunden. Auch sie sind ein wesentlicher Teil der Wertschöpfungskette.
Hilfreich ist deshalb eine einfache Übung: Klären Sie für jeden administrativen Prozess, wer dessen Ergebnis tatsächlich nutzt. Entscheidend ist nicht, wer lediglich im Verteiler steht. Ebenso wenig entscheidend ist, wer lediglich aus Gewohnheit informiert wird. Entscheidend ist vielmehr, wer mit dem Ergebnis weiterarbeitet, eine Entscheidung trifft, eine Leistung erbringt oder ein Risiko reduziert.
Diese Unterscheidung schafft häufig überraschend viel Klarheit.
Die zentrale Leitfrage: Wofür gibt es diesen Prozess?
Die Frage nach dem „Wofür?“ gehört zu den zentralen Fragen des Lean Managements. Sie schützt davor, lediglich bestehende Abläufe zu optimieren, ohne ihren eigentlichen Zweck zu hinterfragen.
Wer ausschließlich fragt, wie ein Formular schneller ausgefüllt oder eine Freigabe zügiger eingeholt werden kann, übersieht möglicherweise, dass das Formular nicht mehr benötigt wird oder die Entscheidung an einer anderen Stelle sinnvoller getroffen werden könnte.
Mehr dazu finden Sie im Beitrag: https://www.loquenz.de/lean-management-das-wofuer-im-fokus/
Gerade in administrativen Bereichen begegnen uns viele Prozesse, die ursprünglich aus berechtigter Vorsicht entstanden sind. Vorsicht ist grundsätzlich nicht falsch. Im Gegenteil: Gute Administration verhindert, dass Entscheidungen und Abläufe beliebig werden. Sie schafft Verbindlichkeit, Nachvollziehbarkeit und verlässliche Qualität.
Problematisch wird Absicherung erst dann, wenn sie keinen erkennbaren Beitrag mehr zum Ergebnis leistet und zur Selbstbeschäftigung wird. Dann entwickelt sich eine ursprünglich notwendige Kontrolle zu einer Routine, deren Nutzen niemand mehr hinterfragt.
Lean Administration bedeutet deshalb keineswegs, jede Kontrolle abzuschaffen. Vielmehr geht es darum, die konkrete Funktion jeder Kontrolle zu verstehen.
- Welche Qualität soll durch diese Kontrolle gesichert werden?
- Welches konkrete Risiko soll sie reduzieren?
- Welche Entscheidung wird durch sie vorbereitet oder ermöglicht?
Lassen sich diese Fragen nachvollziehbar beantworten, hat der Prozessschritt vermutlich seine Berechtigung. Lassen sich diese Fragen nicht überzeugend beantworten, lohnt sich ein begrenztes Experiment: Was geschieht, wenn wir diesen Schritt vereinfachen, an eine passendere Stelle verlagern oder zunächst testweise weglassen?
Praxisbeispiel: Die Angebotsfreigabe
Betrachten wir als Beispiel die Freigabe eines Angebots. Auf den ersten Blick ist der Zweck klar: Bevor ein Angebot an den Kunden versendet wird, soll geprüft werden, ob Preis, Leistungsumfang und Konditionen stimmig sind. Diese Prüfung ist grundsätzlich sinnvoll.
In der Praxis kann daraus jedoch ein komplizierter Ablauf entstehen: Die Sachbearbeitung erstellt das Angebot, der Vertrieb ergänzt es, die Führungskraft prüft, das Controlling kontrolliert die Konditionen, die Geschäftsführung erhält eine Kopie, Rückfragen werden ausgetauscht, unterschiedliche Versionen gespeichert – und währenddessen verstreichen wertvolle Tage.
Die entscheidende Frage lautet nun nicht: Wie bringen wir alle Beteiligten schneller zur Unterschrift? Sie lautet vielmehr: Wer benötigt welche Information, um welches konkrete Risiko beurteilen zu können?
Möglicherweise müssen Standardangebote bis zu einer festgelegten Größenordnung nicht mehrere Freigabeinstanzen durchlaufen. Möglicherweise ist eine Prüfung durch das Controlling nur bei Sonderkonditionen erforderlich. Möglicherweise lässt sich die Führungskraft durch klare Entscheidungs- und Freigabekriterien gezielt entlasten. Möglicherweise liegt das eigentliche Problem nicht in der Freigabe, sondern in einer unklaren Preislogik im Vorfeld.
Auf diese Weise wird aus reiner Prozessoptimierung ein Beitrag zur Organisationsentwicklung. Denn dann geht es nicht mehr ausschließlich um Bearbeitungszeiten, sondern ebenso um Verantwortung, Vertrauen, Transparenz und Entscheidungsfähigkeit. Genau in dieser Verbindung liegt eine besondere Stärke von Lean Administration.
Weitere Beispiele aus der administrativen Praxis
Ähnliche Muster lassen sich in zahlreichen weiteren Verwaltungsprozessen beobachten:
In der Rechnungsprüfung werden Eingangsrechnungen beispielsweise häufig mehrfach kontrolliert: zunächst in der Fachabteilung, anschließend in der Buchhaltung und danach noch einmal durch eine Führungskraft. Jeder einzelne Prüfschritt kann für sich genommen begründbar sein. Wert entsteht jedoch erst dann, wenn nachvollziehbar ist, welche Prüfung tatsächlich welches konkrete Risiko reduziert.
Bei wiederkehrenden Standardrechnungen kann möglicherweise eine automatisierte Plausibilitätsprüfung ausreichen, während Sonderfälle gezielt manuell kontrolliert werden. Auf diese Weise wird Kontrolle nicht abgeschafft, sondern risikoorientiert und differenziert eingesetzt.
Ein weiteres Beispiel bietet das Onboarding neuer Mitarbeitender. Häufig erhalten neue Kolleginnen und Kollegen bereits in den ersten Tagen zahlreiche Informationen – allerdings nicht immer zum richtigen Zeitpunkt oder in einer sinnvollen Reihenfolge. IT-Zugang, Arbeitsplatz, Arbeitsvertrag, Unterweisungen, erste Termine und fachliche Einführung werden parallel vorbereitet, sind jedoch nicht immer ausreichend aufeinander abgestimmt.
Aus Sicht der internen Kunden – der neuen Mitarbeiterin oder des neuen Mitarbeiters sowie der aufnehmenden Führungskraft – entsteht Wert, wenn der Einstieg gut vorbereitet ist und reibungslos gelingt. Ein übersichtlicher Onboarding-Standard mit klaren Verantwortlichkeiten, abgestimmten Checklisten und definierten Übergabepunkten kann hier wirksamer sein als zahlreiche gut gemeinte Einzelmails.
Auch in Beschaffungsprozessen wird Wertschöpfung häufig erst sichtbar, wenn die Perspektive der internen Kunden eingenommen wird. Eine Abteilung benötigt Material oder eine externe Dienstleistung, um ihre Aufgaben zuverlässig erfüllen zu können. Enthält der Bestellprozess jedoch unklare Freigabegrenzen, doppelte Datenerfassungen oder lange Wartezeiten, entstehen Frustration und mitunter informelle Umgehungslösungen.
Wertschöpfend ist nicht das Auslösen einer Bestellung an sich, sondern die rechtzeitige, wirtschaftliche und nachvollziehbare Versorgung der Organisation mit den benötigten Materialien und Leistungen.
Ein weiteres anschauliches Beispiel bietet das Berichtswesen. In vielen Unternehmen werden regelmäßig Kennzahlenberichte erstellt, an zahlreiche Empfänger verteilt und anschließend archiviert. Die entscheidende Frage lautet auch hier: Wer trifft auf Grundlage dieses Berichts welche konkrete Entscheidung?
Kann niemand diese Frage nachvollziehbar beantworten, erzeugt der Bericht möglicherweise Beschäftigung, trägt aber nicht erkennbar zur Wertschöpfung bei. Versetzt ein Bericht eine Führungskraft dagegen in die Lage, frühzeitig Engpässe zu erkennen, Prioritäten zu setzen oder Ressourcen gezielt umzusteuern, schafft er Wert – auch wenn seine Erstellung Zeit und Aufmerksamkeit beansprucht.
Unterschiedliche Interessen sichtbar machen
Administrative Prozesse betreffen häufig mehrere Anspruchsgruppen mit unterschiedlichen Erwartungen. Kundinnen und Kunden erwarten schnelle, klare und verlässliche Rückmeldungen. Mitarbeitende benötigen handhabbare Abläufe, funktionierende Systeme und eindeutige Zuständigkeiten. Führungskräfte benötigen Transparenz und verlässliche Steuerungsmöglichkeiten. Eigentümerinnen und Eigentümer erwarten wirtschaftliche und tragfähige Abläufe. Regulatorische Stellen verlangen nachvollziehbare Nachweise und die Einhaltung rechtlicher sowie interner Vorgaben.
Diese unterschiedlichen Interessen müssen nicht zwangsläufig gegeneinander ausgespielt werden. Sie sollten jedoch transparent gemacht und bewusst gegeneinander abgewogen werden. Denn ein Prozess, der ausschließlich aus der Perspektive einer Anspruchsgruppe gestaltet wird, erzeugt an anderer Stelle häufig neue Verschwendung.
Eine besonders umfangreiche Freigabelogik kann Kundinnen und Kunden unnötig ausbremsen. Eine ausschließlich auf Geschwindigkeit ausgerichtete Bearbeitung kann hingegen Qualitätsrisiken erhöhen. Eine übermäßig detaillierte Dokumentation kann Mitarbeitende mit zusätzlichem Aufwand belasten.
Gute Administration sucht deshalb nicht den vermeintlich einfachsten, sondern den für die jeweilige Situation stimmigen Prozess. Ein Prozess ist dann stimmig, wenn er seinen Zweck erfüllt, mit angemessenem Aufwand funktioniert und für die Beteiligten nachvollziehbar bleibt.
Dafür braucht es einen präzisen und zugewandten Dialog. Nicht als endlose Besprechungsschleife, sondern als präzise Klärung:
- Was benötigen Sie tatsächlich?
- Was davon ist zwingend erforderlich?
- Was ist hilfreich, aber nicht unbedingt notwendig?
- Was ist lediglich deshalb entstanden, weil uns früher keine bessere Lösung zur Verfügung stand?
Praxischeck: Drei Kategorien administrativer Prozessschritte
Für die Analyse administrativer Abläufe hat sich ein einfacher und zugleich wirkungsvoller Praxischeck bewährt.
Prozessschritte lassen sich zunächst drei grundlegenden Kategorien zuordnen:
• Wertschöpfende Schritte:
Sie erzeugen unmittelbar ein benötigtes Ergebnis, zum Beispiel ein korrektes Angebot, eine belastbare Entscheidungsvorlage oder eine vollständige Rechnung.
• Notwendige unterstützende Schritte:
Sie sichern Qualität, reduzieren Risiken oder schaffen Nachvollziehbarkeit, etwa durch eine gesetzlich erforderliche Dokumentation oder eine sinnvolle Plausibilitätsprüfung.
• Gewohnheits- und Verschwendungsschritte:
Sie bestehen vor allem deshalb fort, weil sie schon immer so ausgeführt wurden, etwa doppelte Datenerfassungen, unnötige Kopien, Wartezeiten, Rückfragen aufgrund unklarer Informationen oder Freigaben ohne erkennbaren Prüfbeitrag.
Bereits diese einfache Einteilung verändert die Qualität von Gesprächen über Prozesse. Anstatt pauschal festzustellen „Das dauert alles zu lange“, entsteht eine differenziertere Sicht auf den tatsächlichen Prozess.
Manche Schritte bleiben bestehen, weil sie erkennbar Wert schaffen. Andere bleiben bestehen, werden jedoch vereinfacht oder neu gestaltet. Wieder andere können vollständig entfallen.
Entscheidend ist, dass diese Bewertungen und Entscheidungen gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitenden getroffen werden, die den Prozess täglich gestalten und erleben. Sie kennen die tatsächlichen Engpässe, informellen Umgehungslösungen und kleinen Improvisationen, die in keiner offiziellen Prozessbeschreibung dokumentiert sind.
Lean Administration ist immer auch Führungsarbeit
Wer administrative Prozesse verbessert, gestaltet zugleich Führung und Zusammenarbeit mit. Denn Prozesse spiegeln grundlegende Führungsentscheidungen wider:
- Wer darf was entscheiden?
- Wo fehlt das notwendige Vertrauen?
- Wo sind Verantwortung und Zuständigkeiten unklar?
- Wo versucht die Organisation, Fehler zu vermeiden, indem möglichst viele Personen an einer Entscheidung beteiligt werden?
- Wo erschweren unklare Schnittstellen eine wirksame Zusammenarbeit?
Deshalb reicht es nicht aus, Abläufe ausschließlich technisch zu modellieren. Prozesslandkarten, Kanban-Boards, Standards und digitale Workflows können selbstverständlich hilfreiche Instrumente sein.
Der entscheidende Hebel liegt jedoch häufig in der Klärung von Verantwortung, Entscheidungsräumen und Sinn. Menschen arbeiten leichter, effektiver und effizienter, wenn sie verstehen, welchen Beitrag ihr jeweiliger Arbeitsschritt zum Gesamtergebnis leistet.
Sie übernehmen zudem eher Verantwortung, wenn sie erleben, dass Verbesserung nicht als Kritik an ihrer bisherigen Arbeit verstanden wird, sondern als Einladung, die Arbeit gemeinsam reflektiert und wirksamer zu gestalten.
Fazit: Wertschöpfung beginnt mit den richtigen Fragen
Lean Administration beginnt nicht mit dem Rotstift und auch nicht mit dem pauschalen Streichen von Prozessschritten.
Vielmehr mit grundlegenden Fragen: Wofür gibt es diesen Prozess? Wer benötigt das Ergebnis dieses Prozesses? Und woran erkennen wir, dass dieser Prozess tatsächlich ‚Wert schafft‘ bzw. wertschöpfend ist?
So lassen sich in administrativen Prozessen weit mehr als reine Effizienzpotenziale entdecken, im Sinne von “ Die Dinge richtig tun.“.
Vielmehr können Effektivitätspotenziale („Die richtigen Dinge tun.“) entdeckt werden, die für klarere Entscheidungen sorgen und damit zu einer besseren Zusammenarbeit beitragen. Und die gesamte Organisation dabei unterstützen, ihre Energie und Ressourcen konsequenter auf Wirkung Und Wertschöpfung auszurichten.
Jeder Büroprozess sollte einen nachvollziehbaren Beitrag zum gewünschten Ergebnis leisten – genau darin liegt der Kern von Lean Administration.
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