05.05.2015

Benchmarking bei Führungskräftefeedbacks?

Macht es Sinn, die Ergebnisse von Führungskräftefeedbacks zwischen den verschiedenen Führungskräften untereinander und kumuliert auf die Unternehmensbereiche miteinander zu vergleichen? Eher nicht!

Bei der Auswertung von Führungskräftefeedbacks für einzelne Führungskräfte und der Beratung über den weiteren Umgang mit diesen Feedbacks, den individuellen Keylearnings und den Punkten, bei denen ein klares Erwartungsmanagement durch die jeweilige Führungskraft gefordert ist, taucht auch immer wieder die Frage auf: Wie liege ich mit meinem Führungskräftefeedback im Vergleich zu anderen Führungskräften?

Eigentlich ist diese Frage leicht zu beantworten. Der größte Teil des Feedbacks liegt meist in quantifizierten Werten vor, diese könnte man je Abteilung oder Geschäftsbereich kumulieren und daraus Benchmarks ableiten. Der geringere Teil des Feedback, der in qualitativen Daten vorliegt, würde dann einfach nicht in die Benchmark einfließen. Doch was wäre mit einem solchen Vergleich erreicht? Es würde sozusagen Äpfel mit Birnen vergleichen, da die Führungssituationen der jeweiligen Führungskräfte sich gewöhnlich voneinander unterscheiden. Sind in der einen Abteilung z.B. relative viele Mitarbeiterinnen neu an Bord, dann ist ein anderes Führungsverhalten angebracht, als wenn es in der Nachbarabteilung um die Weiterentwicklung im Sinne einer stärkeren Flexibilisierung der schon bewährten Teamarbeit geht.

Exemplarisch deutlich wurde das anhand der Feedbackskala: „Meine Führungskraft nimmt sich ausreichend Zeit für mich“. Auf einer Sechserskala konnten die Mitarbeitenden einschätzen von „stimme überhaupt nicht zu“ bis „stimme voll und ganz zu“. Was bedeutet es, wenn die eine Führungskraft 76% Zustimmung bei ihren Mitarbeiterinnen erreicht, der Führungskollege in der Nachbarabteilung hingegen 84%? Es mag sein, dass die erste Führungskraft mit ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen gerade dabei ist, diese stärker in ihrer Selbstständigkeit zu fordern und daher die Ansprechbarkeitsschwelle bewusst hochgesetzt hat, während der Kollege aus der Nachbarabteilung dabei ist, die Mitarbeiter daran zu gewöhnen, früher in kurze, auch informelle, Abstimmungsgespräche mit ihm zu gehen. Für beide Strategien ist das Feedback der Mitarbeiterinnen eine Bestätigung der Führungskraft. Doch vergleichbar sind diese beiden Werte nicht!

Mein Fazit: individuelle Weiterentwicklung des Führungsverhaltens

Führungsfeedback sollte vor allem dafür genutzt werden, das individuelle Führungsverhalten weiterzuentwickeln. Dafür sind Quervergleiche in der Regel wenig hilfreich; vielmehr sollte der Schwerpunkt auf den Abgleich zwischen individueller Führungsstrategie und auf Seiten der Mitarbeitendenwahrgenommene Wirkung gelegt werden. Daraus lassen sich am ehesten Verbesserungsoptionen für die Führungskraft ableiten.


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