Die Kata des Weltmarktführers

Die Kata des Weltmarktführers

Toyotas Erfolgsmethoden von Mike Rother und Silvia Kinkel

Als Mentor Mitarbeiter/-innen zu Lean-Experten/-innen begleiten

Mit Kata werden gewöhnlich festgelegte Übungssequenzen in Kampfsportarten, die an stilisierte Kämpfen angelehnt sind, bezeichnet.

Mike Rother (langjähriger Lean-Praktiker, Experte und Autor) schlägt mit seinem Werk zwei Katas vor:
  1. Die Verbesserungs-Kata
  2. Die Coaching-Kata.
Seine Grundidee: Wir sind durch gewohnte Routinen geprägt. Diese gilt es mit viel Übung umzulernen. Also ein behaviouristischer Ansatz, ähnlich wie Pawlows Hund und dessen operantes Konditionieren. Die Diskussion, ob sich operantes Konditionieren eins zu eins auf das Führen von Mitarbeitern/-innen übertragen lässt, würde sicherlich noch Bücher füllen. Was ich aus Rothers Werk extrahieren kann ist, dass es bei Lean nicht damit getan ist, ein bestimmtes Set von Methoden anzuwenden. Nein! Sondern es kommt letztendlich darauf an, ob eine neue Grundhaltung Raum greift. Nur dann hat das Vorhaben eine Chance, von Dauer zu sein.
Seine Grundüberlegungen sind sehr einfach: Wir wollen von A (Ausgangszustand) nach B (Zielzustand). Der Weg dorthin ist unklar, sonst wären wir ihn ja auch schon gegangen. Also kommen wir mit klassischen Handlungsplänen nicht weiter, sondern es geht darum, gezielt zu experimentieren. Rother nennt das in seiner Art „wissenschaftliches Vorgehen“. Mit der Idee des Verbesserungs-Kata, schlägt Rother eine Serie von Ein-Faktor-Experimenten vor, ob überhaupt feststellen zu können, ob sich Verbesserungen zeigen. Und wenn sich eine Verschlechterung zeigt, dann ist damit nach dem Ausschlussverfahren geklärt, wie es nicht funktionieren kann. Wichtig dabei: Dass die Zyklen schnell ablaufen, damit wir die Experimente und deren Wirkungen auch wirklich wahrnehmen können. Dauert der Zyklus ein oder zwei Wochen, dann haben sich in der Regel noch andere Rahmenbedingungen des Zykluses verändert, sodass wir nicht mehr von einem Ein-Faktor-Experiment sprechen können.
Dieses tägliche an Prozessverbesserungen arbeiten ist bei Toyota fester Bestandteil der normalen, täglichen Managementaufgabe!
Wie findet man heraus, was zu tun ist? Orientierungspunkt (Nordstern) ist die Vision. Natürlich ist klar, dass diese nicht mit einem Verbesserungszyklus zu erreichen ist, sondern in vielen kleinen schnellen Verbesserungszyklen, indem sich das System an dem jeweils nächsten Zielzustand orientiert. Hierbei geht Rother auch sehr exakt auf die Unterscheidung zwischen Ziel (Ergebnis) und Zielzustand (Prozessmuster) ein.
Wie arbeite ich mich in kleinen Schritten vom Ist-Zustand Richtung Vision? Indem ich täglich zwischen der Vorhersage (Wie erwarten wir, den Zielzustand zu erreichen?) und der Realität (unerwartete Hindernisse, Proleme und Abnormalitäten) produktiv pendle. Toyota verfolgt dabei den PDCA-Ansatz, der um „go and see“ ergänzt wird. Kernpunkt dabei sind fünf Fragen:

 

  1. Was ist der Zielzustand? (Die Herausforderung)
  2. Wie ist der jetzige Zustand?
  3. Welche Hindernisse halten Sie aktuell davon ab, den Zielzustand zu erreichen? Welches eine davon gehen Sie jetzt an?
  4. Was ist Ihr nächster Schritt? (Start des nächsten PDCA-Zyklus)
  5. Wann können wir uns vor Ort ansehen, was wir aus diesem Schritt gelernt haben?

 

Und sich dabei immer die Skepsis vor offensichtlichen Problemlösungen bewahren. Sonst ist wahrscheinlich dann das Problem noch nicht richtig verstanden. Auf den Seiten 198-199 stellt Rother eine gut umsetzbare Checkliste des „Toyota Practical Problem Solving“ zur Verfügung.
Im Coaching-Kata geht es darum, wie ich als Teamleiter meine Mitarbeiter/-innen an dieses Denken heranführe, im Sinne eines Mentor/Mentee-Dialogs.
Wer durch das Buch neugierig auf mehr geworden ist, dem seien die zahlreichen öffentlich zugänglichen Videos seiner Vorträge zum weiterdenken empfohlen. Für mich ist das Buch absolut lesenswert!

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