03.04.2018

Freiraum und Grenzen

Unsere neue Arbeitswelt: umfangreicher Freiraum – wo bleiben die Grenzen? Oder die Leitplanken?

Freiraum wird häufig nicht genutzt!

In der Beratung von Führungskräften erlebe ich es immer wieder, dass Führungskräfte sich beklagen, wenn Mitarbeiter/-innen und Teamleiter/-innen den vorhandenen Freiraum nicht ergreifen bzw. nutzen. Häufig fallen dann in der Führungskräfteberatung frustrierte Aussagen über die empfundene Passivität der Mitarbeiter wie: „ich kann doch meine Mitarbeiter nicht zum Jagen tragen“.

Ulf Brandes bringt es in „Social Energy“ mit einer kleinen Zwischenüberschrift „Unverzichtbar: Klare Leitplanken für mehr Freiraum“ (S.223), passend zum Ausdruck. Nur wenn ich klare Leitplanken erkenne, kann ich die Freiräume unbeschwert nutzen. Dabei muss ich nicht immer Angst zu haben, vielleicht eine Leitplanke zu touchieren. Er empfiehlt klare Leitplanken bezüglich:

  • Zeit
  • Verfügbarkeit
  • Kapazität
  • Entwicklungsmerkmale
  • Entscheidungsspielräume
  • Dialogformate
  • Beteiligungsoptionen
  • oder Budgets

Schaue ich mir die Mitarbeiterbefragungen bei Kundenunternehmen in den letzten Jahren auf diesem Hintergrund an, dann kommt dieser Wunsch nach Leitplanken häufig in kritischen Rückmeldungen wie folgt zum Ausdruck:

  • „Wenn unser Management klarere Vorgaben zu den Projekten machen würde…“
  • „Was darf ich entscheiden und vor allem: was darf ich nicht entscheiden?“
  • „Wann wird bei uns ihm Haus was und wie besprochen?“

Ein strafferes Regelwerk ersetzt nicht klare Leitplanken

Die Reaktion des Managements auf oben skizzierte Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen besteht oft darin, straffere Regelwerke einzuführen. Und genau darum geht es den Mitarbeiter/-innen nicht!!!
Es geht um die Grundhaltung, mit der im Betrieb gemeinsam gearbeitet wird: Steht die Führungskraft für Klarheit, die sich auch in klaren Leitplanken ausdrückt – und gleichzeitig den Austausch im Team und mit der Führungskraft offen und wertschätzend zu halten. Brandes beschreibt dies als den Wunsch nach einem „Austausch im Team, zwischen Team und Management und zwischen Team und Mitarbeitern frei von Denk- und Sprechverboten“ (S. 224).

Die Führungskraft als Sponsor für förderliche Rahmenbedingungen – eine Grundhaltung!

Dahinter steht die Grundhaltung, dass die Kernaufgabe der Führungskraft nicht im Erzwingen von positiven Entwicklungen steht. Vielmehr besteht sie darin, für den positiven Veränderungsprozess günstige Rahmenbedingungen zu schaffen, natürlich in Verbindung zur gemeinsamen Zielperspektive.

Wie ausdauernd ich als Führungskraft dieses Mindset des Sponsors durchhalte, selbstverständlich mit meinen Stärken und Schwächen, daran entscheidet sich häufig die Akzeptanz von Seiten der Mitarbeiter/-innen, auch für manchmal anstrengende Phasen in Veränderungsprozessen.


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