04.10.2016

Führung 4.0

– Alter Wein in neuen Schläuchen? Jein! –

Letzte Woche, in einem Impulsvortrag zum Thema Führung 4.0, tauchte am Schluss die Frage auf: „Was ist denn das Neue an Führung 4.0?“ Meine Antwort – angelehnt an Radio Eriwan: Im Prinzip nichts, aber… Vervollständigt könnte man sagen: Gute Führung gab es schon immer, aber jetzt steigt der Handlungsdruck auf Führungskräfte und Management deutlich. Warum?

Durch Globalisierung kommen am Arbeitsplatz die unterschiedlichsten Weltanschauungen, Geschlechterstereotypen, Sozialisierungen, religiöse und politische Orientierungen… miteinander in Kontakt. Die Gleichzeitigkeit der Lebensaltersstufen (Baby Boomer, Generation X, Generation Y, Generation Z) steigert diesen Effekt; die Vernetzung im World Wide Web und die Möglichkeiten im Rahmen von Industrie 4.0 potenzieren diese Effekte noch. Die Folge: Die Mitarbeiter/-innen und Führungskräfte befinden sich in einer Arbeitswelt, die hoch volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig ist. Die Anforderung an Führungskräfte auf den ersten Blick daher: Orientierung für Mitarbeiter/-innen herzustellen. Und genau diese Anforderung ist wahrscheinlich schon so alt wie das Phänomen Arbeitsplatz selbst – wenn nicht sogar noch älter.

Neu an Führung 4.0 ist, dass die oben beschriebenen Effekte an immer mehr Arbeitsplätzen auftreten und dadurch enormer Handlungsdruck entsteht. Der Begriff „VUCA-World“ hat sich für diese Diskussion eingebürgert. Was kann ich als Führungskraft tun? Gerne gehe ich in den nächsten Beiträgen auf jeweils eine der vier Dimensionen der „VUCA-World“ (Volatilät, Unsicherheit, Complexität, Ambiguität) ein. Starten wir mit der Volatilität.

Die Kerngrößen in der Wirtschaft unterliegen einer deutlich höheren Volatilität als in früheren Jahren. Seien dies Börsenkurse, Dynamiken in Absatzmärkten, die Optionen für Skalierungseffekt und vieles mehr. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass es kaum noch möglich ist, ein klares Ziel für Mitarbeiter/-innen zu formulieren und diese mit klaren Anweisungen dorthin zu führen. Diese Volatilität erfordert vielmehr das Standvermögens eines Windsurfers: Die grobe Zielrichtung (in der Sprache der Strategie wäre das die Vision) im Blick, tariert unser Surfer den Kurs des Brettes in sehr schnellen Feedbackschleifen nach – in Abhängigkeit von Windrichtung, Wellengang, Strömung, Balance, anderen Wassersportlern… Es gilt also die direkte Zielorientierung durch eine Fokussierung auf die Vision zu ergänzen, wenn nicht sogar zu ersetzen.
Die Frage im Führungskontext ist dann, ob eine Entscheidung den Kurs in die Richtung der Vision unterstützt, nicht ob wir mit der Entscheidung garantiert (und im Zweifel mit wieviel Risikopotenzial) ins Ziel kommen. In der konkreten Führungsaktivität gilt es dann möglichst breit Perspektiven auszuloten, d. h. insbesondere vor einer Entscheidung die Einschätzung von mehreren Personen einzuholen, die mit dem Thema direkt befasst sind. In einem Workshop innerhalb eines Vorstandsressort war die entsprechende Bitte der ersten Führungskräfte an den Vorstand: „Geben Sie uns eine Chance zu Feedback vor einer anstehenden Entscheidung, ohne dass Sie die Entscheidung damit von den Mehrheitsverhältnissen in der ersten Führungsebene abhängig machen. Wir möchten nur unsere Perspektive einbringen können, um die Chance auf bessere Entscheidungen zu steigern.“
Und da auch bei einer noch so breiten Entscheidungsgrundlage aufgrund der Volatitilität die Richtigkeit der Entscheidung per se schwer vorherzusagen ist, gilt es auf das Prinzip des Probehandelns zu setzen. Also so zu entscheiden, dass die möglichen Verluste, die bei einer Fehlentscheidung drohen, noch verkraftbar sind. Und erst nach dieser Probephase die Entscheidung zu verallgemeinern und zu verstetigen. Angemerkt sei, dass hier Effectuation – als eine Entscheidungslogik für Unternehmer – dazu die entsprechenden Werkzeuge zur Verfügung stellt.
Nächste Woche zum Weiterlesen: Wie führe ich unter solch unsicheren Rahmenbedingungen?

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