11.12.2015

Lean Management

Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen

Die Autoren verfolgen mit der Neuauflage einen „eher reflektierend-aufklärerischen Ansatz“ (S. IX). Sie wollen keinen „How to do- oder How we did it-Ansatz“ (S. 3 ) liefern, sondern wollen das Beobachtungsterrain ´Lean´ aus möglichst wechselnden Richtungen ausleuchten.

Dieser Ansatz des „Ausleuchtens“ macht es dem Leser nicht unbedingt leicht, da er, anders als es der Titel der Monographie erwarten lässt, nicht klar das Thema Lean Management an den drei Elementen:

  • Führung,
  • Organisation und
  • Lernendes Unternehmen

gespiegelt vorfindet. Die Gliederung wirkt auf den ersten Blick eher episodisch. Nach einer Rückschau auf die Entstehung industrieller Produktionskonzepte, den ich nicht unbedingt erwartet hätte, gehen die Herausgeber ausführlich (170 Seiten) auf den Begriff und das Konzept von Lean Management ein und skizzieren es zurecht als neues Paradigma. In diesem Teil wird z.B. sehr schön deutlich, dass es bei Lean um eine Grundeinstellung geht. Die Autoren sprechen hier von Attitüden und entfalten die verschiedenen Attitüden-Prinzipien angemessen.

Äußerst fundiert sind die 70 Seiten zum Thema „Führung im Lean-Paradigma“. Wenn es darum geht, Netzwerke und fluide Strukturen zu führen, dann erfordert dies auch veränderte Führungskompetenzen und auch ein erweitertes Führungshandeln. Es gilt nicht, mit Hilfe von Netzwerken zu führen, sondern als Führungskraft in diesen Netzwerken zu agieren.

Auch der kurze Abschnitt über die Standardisierung der Kommunikation und des Feedback-Verhaltens inspiriert. In meiner Beratungstätigkeit erlebe ich in den Betrieben häufig, dass zwar ein Jour-fix eingerichtet ist, d.h. der Zeitraum dafür reserviert, aber nicht geklärt ist, mit welcher Zielsetzung diese Zeit investiert werden soll. Die Autoren empfehlen verschieden Kommunikationstypen:

  1. Umfassende und kurz-zyklische Regelkommunikation, hier verweisen sie auf die „Scrum-Technik“.
  2. Veröffentliche Leistungsmessung durch Visualisierung. Diese sind als Kennzahlen-Charts aus der Produktion vertraut.
  3. Verhaltenssteuernde Konsequenzen. Hier schlagen sie kontinuierliche Verbesserungen vor, die in einer proaktiven und gestaltenden Grundhaltung entwickelt und verfolgt werden. Nicht im Sinne von Aktionismus, sondern als Realisierung einer Unternehmenskultur der ständigen Verbesserung.

Das abschließende Kapitel ist der Lean-Transformation gewidmet. Ein schlichtes Rezept, dass die Autoren als Lern- bzw. Veranstaltungsmatrix empfehlen, die Abfolge der Episoden von:

  • „Sehen“ i.S. von Bewusstmachung der Lean-Denke, z.B. anhand von Best-Practice-Unternehmen,
  • „Lernen“ der Lean-Instrumente,
  • „Handeln“ in Form des selbstständigen Anwendens und
  • „Er-Leben“ der Übereinstimmung des Handelns mit den Lean-Prinzipien.

Eigentlich ein einfacher Vierschritt. In der Praxis wird dieser Weg allerdings oft nicht bis zum Ende gegangen, mit der Konsequenz, dass mit viel Vorschusslorbeeren gestartete Lean-Transformationen während der Umsetzung ermatten und vor Zielerreichung durch die nächste Initiative übertönt werden.

Deutlich wird durch die Autoren: Lean heißt dranbleiben, auch im Detail, und einen langen Atem zu haben. Für alle, die sich auf diesen Weg machen wollen, stellt diese Monografie zahlreiche Inspirationen zur Verfügung.

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