Mitarbeiterjahresgespräche in Form von Feedback
Zahlreiche unserer Kunden haben Mitarbeiterjahresgespräche eingeführt und wir haben sie dabei beratend begleitet. In der Regel ging es um die Fragestellung, wie man ein existierendes System aktivieren kann, so dass die Mitarbeiter wirklich mindestens 1x pro Jahr, von ihrer Führungskraft, ein qualifiziertes Feedback bekommen.
Mir gefällt die Idee, dass sich Führungskräfte Zeit nehmen, ihren Mitarbeitern Feedback zu geben – und zwar nicht nur situativ, sondern mit Blick auf einen längeren Zeitraum wie ein oder zwei Jahre, immer noch gut. Gebe ich nur situativ Feedback, dann kommen Gesamtperspektive auf den Mitarbeiter, Aufgaben oder das Ergebnis zu kurz und es wird in der Regel nur über Extreme kommuniziert. Entwicklungsperspektiven lassen sich situativ zwar in Bezug auf die Aufgabenerfüllung entwickeln, nicht aber mit Blick des Mitarbeiters oder den sich verändernden Anforderungen des Marktes.
Neue Form der Mitarbeiterjahresgespräche: Talentdialoge anstelle von Beurteilungsgesprächen?
Anja Förster und Peter Kreuz hinterfragen in ihrem letzten Blogbeitrag Sinn und Ablauf von Beurteilungsgesprächen. Dabei kommen sie zu der These:
Beurteilungsgespräch? – Hinterfragen statt abspulen! Ihr Fazit in Anlehnung an den Cirque du Soleil: Talentdialoge!
Anders als Beurteilungsgesprächsrituale sollten diese Talentdialoge freiwillig und wenig formalisiert sein. Der Talentdialog bei Cirque du Soleil hangelt sich dabei an folgenden Fragen entlang:
- „Zurückblickend auf die vergangene Periode: Was war mein individueller Beitrag und was habe ich möglicherweise darüber hinaus beigetragen?
- Was war schwierig? Womit habe ich mich schwergetan?
- Wie präsent war ich und was hat das bewirkt (für mich selbst und für die Leute, mit denen ich zusammenarbeite)?
- Gibt es etwas, das ich aus diesem Zeitraum für mich mitnehme und auf das ich stärker in Zukunft fokussieren möchte?
- Was sind unsere Prioritäten für die nächste Periode?“
(Quelle: https://www.foerster-kreuz.com/talentdialog-statt-beurteilungsgespraech)
Wie Mitarbeiterentwicklung als Führungsaufgabe am Leben erhalten?
Spannend finde ich die Frage, wie Führungskräfte ihrerseits dazu angehalten, eingeladen, verpflichtet, etc., werden, diese Talentdialoge auch wirklich zu realisieren.
Meine Beobachtung bei Kundenunternehmen:
Sobald die Aufmerksamkeit in der Unternehmensführung auf das Thema Mitarbeiterentwicklung nachlässt, spiegelt sich das auch im Führungsverhalten der nachgeordneten Führungskräfte. Die Durchführungsquote von Mitarbeiterjahresgesprächen sinkt oder die Inhalte werden formalisiert abgearbeitet. Die häufige Reaktion darauf ist ein verstärktes Controlling. Damit gerät der ganze Ansatz in eine Negativspirale mit dem Stichwort Pflichterfüllung und Fleißarbeit.
Eine wirkungsvolle Option aus meiner Erfahrung:
Die Art und Weise, wie ich als Unternehmensleitung die Talentdialoge mit meinem Management durchführe, tragen dazu bei, die Lust auf Potenzialentfaltung aufrecht zu erhalten! Lernpsychologisch würde man das als „Lernen am Modell“ beschreiben.
Bei mir selbst wächst das Bewusstsein, als Chef auch immer Modell für die Mitarbeiter/-innen zu sein. Ebenso der Ehrgeiz, an der eigenen Performance und Einstellung zu arbeiten. Bei Ihnen auch?
