Bearbeitungszeit und Durchlaufzeit: Wo Prozesse Zeit verlieren – und wie Sie das erkennen

Im vorherigen Beitrag „Prozessmapping in der Verwaltung“ haben wir gezeigt, wie sich der tatsächlich gelebte Prozess gemeinsam sichtbar machen lässt.

Doch damit allein ist es nicht getan: Arbeitsschritte, Übergaben, Freigaben, Rückfragen und Prozessvarianten sichtbar zu machen, ist zunächst nur der erste Schritt.

Die entscheidende Frage lautet jetzt: Wo genau geht im Prozess Zeit verloren?

Bearbeitungszeit und Durchlaufzeit: der entscheidende Unterschied

Auf den ersten Blick richtet sich unsere Aufmerksamkeit meist auf die Frage: Wie lässt sich ein einzelner Arbeitsschritt möglichst effizient und damit zügig erledigen? Im Mittelpunkt steht damit zunächst die Bearbeitungszeit – also die Zeit, in der an einem konkreten Vorgang tatsächlich gearbeitet wird.

Schauen wir zusätzlich auf die Zeiten, in denen ein Vorgang wartet oder unbearbeitet liegen bleibt, kommt die Durchlaufzeit ins Spiel. Sie umfasst die gesamte Zeitspanne vom klar definierten Start eines Vorgangs bis zum abgeschlossenen Prozessergebnis.

Und gerade die Zeiten außerhalb der aktiven Bearbeitung sind häufig besonders aufschlussreich: Wartezeiten, Liegezeiten, Übergabezeiten oder technisch bedingte Verzögerungen können einen erheblichen Teil der gesamten Durchlaufzeit ausmachen.

Hinzu kommt ein zweiter wichtiger Punkt: Nicht jede aktive Bearbeitungszeit ist automatisch wertschöpfend.

Nicht jede Bearbeitungszeit schafft Wert

Wertschöpfende Tätigkeiten in der Administration sind diejenigen Tätigkeiten, die unmittelbar zum gewünschten Ergebnis für den internen oder externen Kunden beitragen.

Typische Beispiele dafür sind:

• einen Antrag inhaltlich prüfen und entscheiden
• eine korrekte Rechnung verbuchen und zur Zahlung freigeben
• ein aussagekräftiges Angebot erstellen
• eine Kundenanfrage beantworten
• einen Arbeitsvertrag entsprechend der vereinbarten Konditionen ausarbeiten
• eine Auswertung erstellen, die tatsächlich als Entscheidungsgrundlage benötigt und genutzt wird

Notwendig – aber nicht unmittelbar wertschöpfend

Daneben gibt es notwendig unterstützende Tätigkeiten. Sie erzeugen keinen unmittelbaren Kundennutzen, sind aber beispielsweise aus rechtlichen, organisatorischen oder technischen Gründen erforderlich. Häufig entstehen solche Anforderungen durch gesetzliche Vorgaben, interne Regelungen oder Anforderungen Dritter.

Dazu gehören zum Beispiel:

• gesetzlich vorgeschriebene Dokumentationen führen
• Datenschutz- oder Compliance-Vorgaben prüfen
• Buchungen revisionssicher archivieren
• Stammdaten anlegen oder aktualisieren
• Zugriffsrechte vergeben und kontrollieren
• bei risikoreichen Vorgängen ein Vier-Augen-Prinzip anwenden
• Daten sichern oder vorgeschriebene Nachweise erstellen

Unnötige Tätigkeiten: Hier liegt häufig ein direkter Hebel

Besonders interessant für die Prozessverbesserung sind Tätigkeiten, die weder einen erkennbaren Kundennutzen schaffen noch zwingend erforderlich sind.

Zum Beispiel:

• dieselben Daten mehrfach in unterschiedliche Systeme eingeben
• fehlende Angaben nachfordern, die bereits beim Prozesseingang hätten abgefragt werden können
• Dokumente ausdrucken, unterschreiben, einscannen und anschließend wieder digital ablegen
• Berichte erstellen, die niemand nutzt
• E-Mails vorsorglich an zahlreiche nicht beteiligte Personen weiterleiten
• Vorgänge wegen unklarer Zuständigkeiten mehrfach weiterreichen
• bereits geprüfte Inhalte ohne zusätzlichen Erkenntnisgewinn erneut kontrollieren

Gerade hier liegen häufig deutliche Verbesserungspotenziale: Tätigkeiten können reduziert oder ganz vermieden werden – und erst danach lohnt sich gegebenenfalls die Automatisierung.
Wichtig dabei: Dieselbe Tätigkeit kann je nach Prozess und Kundenanforderung unterschiedlich einzuordnen sein. Eine juristische Prüfung kann beispielsweise notwendig unterstützend sein – oder unmittelbar wertschöpfend.
Bei einer Anwaltskanzlei kann beispielsweise genau diese rechtssichere Bewertung das erwartete Arbeitsergebnis darstellen, für das der Kunde bezahlt.

Aktive Bearbeitungszeit genauer betrachten

Wertschöpfend

Trägt unmittelbar zum gewünschten Kundenergebnis bei.

Notwendig unterstützend

Schafft keinen unmittelbaren Kundennutzen, ist aber rechtlich, organisatorisch oder technisch erforderlich.

Unnötig

Schafft keinen erkennbaren Kundennutzen und ist auch nicht zwingend erforderlich.

Die Perspektive der Mitarbeitenden und der Kunden – ein wichtiger Unterschied

Wie relevant Bearbeitungszeit und Durchlaufzeit jeweils sind, hängt entscheidend von der Perspektive ab.

Mitarbeitende erleben vor allem die aktive Bearbeitung: Sie investieren Zeit, Aufmerksamkeit und Konzentration in einen Vorgang. Lässt sich unnötiger Bearbeitungsaufwand reduzieren, kann dies die Arbeit der Mitarbeitenden spürbar erleichtern.

Interne oder externe Kunden nehmen dagegen vor allem die Durchlaufzeit wahr. Für sie zählt vor allem, wann das erwartete Ergebnis vorliegt. Diese Kunden- und Wertschöpfungsperspektive haben wir bereits im Beitrag „Wer sind die Kunden administrativer Prozesse – und was schafft Wert?“ ausführlicher betrachtet.

Durchgängiges Praxisbeispiel: die Rechnungsfreigabe

Die Rechnungsfreigabe eignet sich gut, um den Unterschied zwischen Bearbeitungszeit und Durchlaufzeit konkret sichtbar zu machen. Im Beitrag zu den „acht Verschwendungsarten“ haben wir die wartende Rechnung bereits als typisches Symptom aufgegriffen.
Jetzt schauen wir genauer hin und ergänzen diese Betrachtung um die zeitliche Perspektive.

Wie kann ein typischer Rechnungslauf mit unnötigen Schleifen aussehen?

• Die Rechnung geht ein.
• Die formale Prüfung erfolgt.
• Kostenstelle oder eindeutige Zuordnung fehlen.
• Eine Rückfrage an den Fachbereich wird notwendig.
• Die Sachbearbeitung wartet auf die fehlende Information.
• Der Fachbereich ergänzt die Angaben.
• Die sachliche Prüfung beziehungsweise Freigabe erfolgt.
• Die Rechnung wird an die Buchhaltung weitergeleitet.
• Verbuchung und Zahlungsfreigabe erfolgen.

Betrachten wir nun beide Zeitebenen – Bearbeitungszeit und Durchlaufzeit –, fällt etwas Entscheidendes auf:

Aktiv gearbeitet wird an der Rechnung jeweils nur wenige Minuten. Die Durchlaufzeit verlängert sich dagegen vor allem in den Phasen, in denen die Bearbeitung der Rechnung nicht weitergeht, sie weitergeleitet wird oder fehlende Informationen beziehungsweise Freigaben ausstehen.

In unserem vereinfachten Beispiel beträgt die gesamte aktive Bearbeitungszeit weniger als 15 Minuten. Die gesamte Durchlaufzeit beträgt dagegen acht Arbeitstage.

Nach einer Vereinfachung des Ablaufs – die Rechnung ging direkt beim zuständigen Fachbereich ein und wurde dort um Kostenstelle beziehungsweise Zuordnung ergänzt – konnte die Durchlaufzeit auf zwei Arbeitstage reduziert werden.

Der entscheidende Hebel liegt in diesem Beispiel also nicht darin, die knapp 15 Minuten Bearbeitungszeit noch weiter zu verkürzen. Wesentlich wirksamer ist es, unnötige Wartezeiten, Rückfragen, Übergaben und Freigabeschritte zu reduzieren.

Genau hier zeigt sich unser Verständnis von Lean Administration: Nicht mehr Druck auf die Menschen, sondern bessere Bedingungen für wirksames Arbeiten.

Warum geraten Verwaltungsprozesse ins Stocken?

In Anlehnung an die acht Verschwendungsarten lassen sich in administrativen Prozessen einige typische Ursachen erkennen.

Vorgänge warten in Arbeitsvorräten

• Es werden mehr Vorgänge begonnen, als zeitnah abgeschlossen werden können.
• E-Mails, Anträge oder Prüfaufträge sammeln sich in persönlichen oder gemeinsamen Postfächern.
• Aufgaben werden aufgrund wechselnder Dringlichkeiten immer wieder neu priorisiert.
• Vorgänge werden gebündelt und nur zu bestimmten Zeitpunkten bearbeitet.

Messbare Hinweise darauf können sein:

• hohe Anzahl offener Vorgänge
• lange Zeitspanne zwischen Eingang und Bearbeitungsbeginn
• starke Schwankungen bei den Durchlaufzeiten

Fehlende Informationen erzeugen Rückfragen

• Erforderliche Angaben fehlen.
• Anforderungen werden unterschiedlich interpretiert.
• Formulare oder Systeme erfassen nicht die Informationen, die für die weitere Bearbeitung tatsächlich benötigt werden.
• Nachgelagerte Stellen stellen erst im weiteren Prozessverlauf fest, dass benötigte Informationen fehlen.

Messbare Hinweise können sein:

• Anteil der Vorgänge mit mindestens einer Rückfrage
• Anzahl der Rückfragen pro Vorgang
• Wartezeit auf ergänzende Informationen
• Anteil der Vorgänge, die vollständig übergeben werden

An Schnittstellen gehen Zeit und Informationen verloren

Von „Schnittstellen“ sprechen wir im Arbeitsalltag schnell. Der Begriff beschreibt allerdings häufig genau das Problem: Etwas ist voneinander getrennt und muss wieder zusammengebracht werden.

In unserer Arbeit sprechen wir deshalb lieber von Übergabestellen. Denn dort entscheidet sich, ob Informationen, Verantwortung und der nächste Arbeitsschritt sauber weitergegeben werden.

Dabei ist eine Übergabe nicht automatisch Verschwendung. Problematisch wird eine Übergabe dann, wenn Verantwortlichkeiten unklar sind, Informationen fehlen oder der nächste Arbeitsschritt nicht eindeutig vereinbart ist.

Messbare Hinweise können sein:

• Anzahl der Übergaben pro Vorgang
• Zeit zwischen einer Übergabe und dem nächsten Bearbeitungsbeginn
• Anzahl der Rückgaben an vorgelagerte Stellen
• zusätzlicher Abstimmungsaufwand
• Mehrfacherfassung derselben Informationen

Entscheidungen und Freigaben verzögern den Prozess

• Entscheidungsbefugnisse sind unnötig weit nach oben verlagert.
• Gleichartige Vorgänge durchlaufen unabhängig von ihrem jeweiligen Risiko dieselben Freigabestufen.
• Klare Vertretungsregelungen fehlen.
• Mehrere Prüfschritte haben keinen klar voneinander unterscheidbaren Zweck.

Unsere Erfahrung zeigt: Lange Durchlaufzeiten haben ihre Ursache nicht immer im eigentlichen Bearbeitungsprozess. Sie können auch durch Führungs- oder Organisationsentscheidungen entstehen. Dann gilt es, nicht nur den operativen Ablauf zu verändern, sondern auch Führungsentscheidungen, Entscheidungsräume und organisatorische Regelungen in den Blick zu nehmen.

Rücksprünge verlängern den Weg

• Dokumente oder Vorgänge werden zur Nachbearbeitung zurückgegeben.
• Änderungen führen dazu, dass bereits durchlaufene Prüfschritte erneut erforderlich werden.
• Beteiligte arbeiten mit unterschiedlichen oder nicht aktuellen Informationsständen.
• Für Sonderfälle fehlen klar vereinbarte Vorgehensweisen, sodass sie immer wieder auf unterschiedlichen Wegen durch den Prozess gehen.

Messbare Hinweise können sein:

• Anzahl der Rücksprünge oder Schleifen
• Anteil der Vorgänge, die nicht im ersten Durchgang abgeschlossen werden können
• zusätzliche Bearbeitungs- und Wartezeiten durch Nacharbeit

Bei solchen Symptomen zeigt sich häufig, dass die gegenseitigen Erwartungen an Übergaben, Bearbeitungsqualität und Verantwortlichkeiten im Prozess nicht ausreichend geklärt sind.

Eine gemeinsam mit den Mitarbeitenden beziehungsweise Beteiligten geklärte Definition der erwarteten Qualität kann dazu beitragen, Rückfragen, Nacharbeit und unnötige Schleifen deutlich zu reduzieren.

Schlankes Kennzahlenset

Um die beschriebenen Zeitverluste und Prozessschwächen greifbarer zu machen, kann es sinnvoll sein, im Prozessmapping einige wenige Kennzahlen zu erheben:

Durchlaufzeit	Wie lange dauert ein Vorgang vom klar definierten Start bis zum abgeschlossenen Ergebnis?
Bearbeitungszeit	Wie viel aktive Bearbeitungszeit wird für den Vorgang insgesamt eingesetzt?
Bearbeitungsanteil	Welchen Anteil an der gesamten Durchlaufzeit macht die aktive Bearbeitungszeit aus?
Rückfragequote	Bei welchem Anteil der Vorgänge müssen fehlende oder unklare Informationen nachgefordert werden?
Rücksprünge je Vorgang	Wie häufig wird ein Vorgang an eine vorgelagerte Stelle zurückgegeben?
Übergabezeit	Wie viel Zeit vergeht zwischen einer Übergabe und dem Beginn der nächsten aktiven Bearbeitung?

Diese sechs Kennzahlen können helfen, Ansatzpunkte für Verbesserungen im Prozess sichtbar zu machen.

Allerdings ist nicht jede Kennzahl für jeden Prozess gleichermaßen relevant. Entscheidend ist, diejenigen auszuwählen, die zur konkreten Fragestellung und zum beobachteten Problem passen.

Zeitverluste sind Hinweise auf Optimierungsmöglichkeiten im Arbeitssystem

Wichtig ist dabei: Die vorhandenen Daten können dazu verleiten, sich bei der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten ausschließlich auf Zeitverluste zu konzentrieren.

Unsere Erfahrung zeigt: Es lohnt sich, den Blick zu weiten – auf den Prozess, auf Mensch und Selbstführung, auf Team und Zusammenarbeit sowie auf Führung und Organisation.

DER LOQUENZ-BLICK: WO LOHNT ES SICH GENAUER HINZUSCHAUEN?

Prozess

• Welche Schritte, Schleifen oder Freigaben verlängern den Ablauf?
• Wo sammeln sich Vorgänge?
• Welche Aktivitäten erzeugen keinen erkennbaren zusätzlichen Nutzen?

Mensch und Selbstführung

• Wie viele Vorgänge werden gleichzeitig begonnen und bearbeitet?
• Welche Unterbrechungen oder wechselnden Prioritäten erschweren das Abschließen?
• Sind Erwartungen, Prioritäten und Entscheidungsspielräume klar?

Team und Zusammenarbeit

• Sind Übergaben und die dafür benötigten Informationen eindeutig vereinbart?
• Wissen die Beteiligten, welchen nächsten Arbeitsschritt ihre Ergebnisse ermöglichen sollen?
• Werden Probleme an Schnittstellen gemeinsam oder nur aus der Perspektive einzelner Bereiche betrachtet?

Führung

• Gibt es klare und nachvollziehbare Prioritäten?
• Sind Entscheidungsbefugnisse angemessen verteilt?
• Unterstützt Führung das Abschließen begonnener Vorgänge – oder werden fortlaufend neue Aufgaben in das System gegeben?

Organisation

• Erzeugen Regeln, Freigabegrenzen, IT-Systeme oder organisatorische Strukturen vermeidbare Wartezeiten?
• Werden einzelne Bereiche auf Auslastung optimiert, obwohl sich dadurch der Gesamtprozess verlängert?
• Gibt es eine durchgängige Verantwortung für das Prozessergebnis?

Unser Leitsatz

Zeitmessung soll nicht kontrollieren, wie schnell einzelne Mitarbeitende arbeiten. Sie soll sichtbar machen, welche Bedingungen verhindern, dass Vorgänge leichtgängig durch den Prozess bearbeitet und abgeschlossen werden können.

Wer typische Verschwendung in den eigenen Verwaltungsprozessen zunächst systematisch erkennen möchte, kann dazu auch unseren Lean-Administration-Selbstcheck zu den acht Verschwendungsarten nutzen. Er hilft dabei, Auffälligkeiten sichtbar zu machen, Muster zu erkennen und relevante Prozesse für eine genauere Betrachtung auszuwählen.

Damit stellt sich als nächster Schritt die Frage: Welches Vorgehen ist bei welchem Prozessproblem hilfreich?

Im nächsten Beitrag unserer Lean-Administration-Serie geht es deshalb darum, welche Lean-Methode zu welchem Problem passt – und warum nicht jedes Werkzeug für jede Prozessschwäche gleichermaßen geeignet ist.