Auf meine Nachfrage, woher denn diese Angst käme, wird deutlich, dass das Geschäftsleitungsteam noch nie einen lockeren Abend außerhalb des Sachkontextes miteinander verbracht hat. Zusätzlich spricht mein Gesprächspartner von seiner Befürchtung, dass sachliche Argumentationen durch den unterschiedlichen Fokus der Diskutanten (z.B. Betrieb versus strategische Planung), sehr rasch als persönliche Kriegserklärung angesehen werden würden. Mit einem kleinen Lächeln auf dem Lippen sagt er zu mir: „Vielleicht sollten wir erst einmal zusammen in einen Hochseilgarten gehen…“.
Schlagartig wird deutlich, dass es in dieser Firma bisher üblich war, die Dinge ausschließlich auf der Sachebene miteinander zu besprechen und zu klären. Bereits die Perspektivität der Argumente wurde als persönlich und individuell gewertet und damit nicht zum Thema der Reflexion gemacht.
Für die Klausur konnten wir rasch konkretisieren, dass wir
- uns den ersten halben Tag Zeit lassen, die Funktion und Perspektivität der verschiedenen Mitglieder der Geschäftsleitung transparent zu machen. Gleichzeitig sollten im Rahmen des ersten Tages die Themen für den zweiten Tag knapp skizziert werden. Anschließend geht es zum gemeinsamen Abendessen.
- Am zweiten Tag geht es in einem ausführlichen Brainstorming um eine Synchronisierung der Perspektiven mit anschließender Identifikation von Handlungsfeldern. Damit endet die Klausur.
Im Nachgang zu der Klausur sollte jede Führungskraft ihre Erkenntnisse mit ihren nachgeordneten Führungskräften reflektieren, um dann in einem zweiten Klausurtermin zur Diskussion und Entscheidungsfindung zu gelangen.
Die Quintessenz der vorbereitenden Gespräche: Lieber langsam in den strategischen Prozess einsteigen und allen Geschäftsleitungsmitgliedern die Gelegenheit geben, ihre eigenen Führungskräfte mitnehmen zu können (also in gemäßigtem Tempo die „Betriebstemperatur“ zu erreichen) als in strategische Hektik zu verfallen und sich zu wundern, warum die Umsetzung so zäh läuft.
