08.04.2014

Lean Administration – die Führungs- und Unternehmenskultur entscheidet

Das Seminar „Lean Office in der Personalabteilung – Optimierungspotenziale und Effizienzsteigerung im HR-Bereich“ entwickelt sich langsam aber sicher zum Dauerbrenner. Die zwei Tage in Hamburg dienten dazu, zum einen handwerklich die vier Stufen zum Lean Office detailliert durchzusprechen und einzuüben, zum anderen immer wieder die Frage weiterzuentwickeln, was sollte ich alles bei der Einführung von Lean Office – insbesondere im Personalbereich – beachten.

Der zweite Aspekt hat sich dabei als äußerst herausfordernd erwiesen.

Lean Office ist ein Ansatz, der Bottom-Up und Schritt für Schritt arbeitet. In den Betrieben gewohnt sind wir, dass neue Konzepte in der Regel Top-Down initiiert und umgesetzt werden. Dadurch wird die klare Ausrichtung der Innovation an der Unternehmensstrategie garantiert und die Umsetzungsstärke in der Praxis unterstützt.

Da Lean an der Stelle, an der die Wertschöpfung stattfindet – also in der tatsächlichen Sachbearbeitung – zu arbeiten ansetzt, ist die Stringenz Top-Down natürlich nicht immer gewährleistet. D.h. es kann aus der Perspektive von oben zu Irritationen kommen, wenn ein Team einen weiteren Grundgedanken von Lean Office umsetzt und mithilfe von Fehlern Erfahrungen macht, die zu einer Optimierung der Prozessabläufe führen. Aus der Perspektive von oben mag das dann so aussehen, als ob die Fehlerquote durch die Einführung von Lean ansteigen würde.

Natürlich ist diese Perspektive zu kurzfristig gedacht, da auf mittlere Sicht die Fehlerquote entscheidend reduziert wird. Doch habe ich als verantwortliche Führungskraft natürlich den Handlungsdruck, mit diesem Irritationspotenzial produktiv umzugehen. Hier scheint die Herangehensweise an das Thema Lean entscheidend zu sein: Top-Down – zumindestens in der Startphase!

Nur wenn die Geschäftsführung bzw. der Vorstand wirklich einschätzen können, welche Potenziale der Lean-Ansatz zu heben imstande ist, werden sie auch kurzfristig bereit dazu sein, solche Lernschleifen zu tolerieren und abzufedern. Die Einführung eines Lean Offices von unten nach oben, ohne dass ich das Commitment meiner Geschäftsleitung explizit eingeholt habe, birgt das entscheidende Risiko, dass bei dynamischen Lean-Entwicklungen die Gegenreaktion der Organisation sehr kräftig zur Wirkung kommt.

Also: Die Einführung mit klarem Commitment Top-Down; das Arbeiten an den Details konsequent Bottom-Up.


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