29.08.2017

Teams zusammenstellen – Form follows function

Im Zuge meiner Beratungstätigkeit gab es einige Überraschungen.

Teams zusammenstellen – Form follows function

In der Beratungsarbeit für einen bundesweiten Verband ist die Frage aufgetaucht – nachdem klar war, dass der bisherige Vorstand in der Form nicht mehr kandidieren wird – wie der neue Bundesvorstand zusammengesetzt sein sollte. Rasch wurden Kriterien angelegt wie z.B.:

  • Repräsentanz der Regionen
  • Der Bundesvorsitzende sollte möglichst auf allen Formen des öffentlichkeitswirksamen Parketts trittsicher sein
  • Angemessene Berücksichtigung von Frauen
  • Angemessene Repräsentanz der eher großen, mittleren und kleineren Mitglieder
  • Integration von eher progressiven und eher bewahrenden Kräften

Es drohte eine große Puzzleaufgabe, die wahrscheinlich zu einer gut abgewogenen Mannschaft mit wenig Wirkung für den Verband geführt hätte.

Als die Beratungsanfrage mich erreichte, lautete meine erste Frage: Wofür einen neuen Bundesvorstand? Die Antwort: Der alte Bundesvorstand hat sich überlebt. Meine Frage daraufhin: Trotzdem, wofür einen Neuen? Mit welchem Ziel? Welchem Programm?

Teams zusammenstellen – 3 wichtige Schritte:

  1. Die Zielperspektive und Aufgabe des Teams klären
  2. Die notwendigen Rollen identifizieren und
  3. Erst dann besetzen

Mit der designierten Bundesvorsitzenden war recht leicht zu klären, was ihre Schwerpunkte für die Wahlperiode sein sollten. Daraus, und aus der Satzung, ließen sich die notwendigen Rollen und Funktionen, die eine zukünftige Vorstandsmannschaft erfüllen sollte, leicht ableiten. Danach ergaben sich für die wesentlichen Rollen klare Favoriten, für einzelne boten sich auch unterschiedliche Mitglieder an. Die perfekte Vorlage für die Mitgliederversammlung.

Was mich selbst überrascht hat: Als die designierte Bundesvorsitzende mit dem inhaltlichen Konzept in ein „Sounding Out“ ging, war die Reaktion zum überwiegenden Teil äußerst positiv. Die dann anstehenden Personaldebatten waren mit dem Fokus auf Rollen in Bezug auf das strategische Ziel auch recht leichtgängig zu führen.

Eine zweite Überraschung: Für das Thema Repräsentanz von Regionen, Geschlechtern, Betriebsgrößen, usw. ergaben sich erstaunlich einfache Lösungen. Meines Erachtens dadurch, dass dies erst im dritten Schritt das Thema war.

Form follows function

Für mich hat sich wieder einmal bewahrheitet, dass zuerst die inhaltliche Zielsetzung, dann die Konkretisierung wichtig ist – und nicht umgekehrt.
Doch häufig erlebe ich, dass das klare Beschreiben eines inhaltlichen Zieles schon schwer fällt. Der Versuch, diese Schwierigkeit durch operative Klärung zu umschiffen, ist zum Scheitern verurteilt. Ganz ähnlich: Wenn ich mir nicht die Zeit für lupenreine Problembeschreibungen nehme, sondern aufgrund des emotionalen Druckes immer schon in Lösungsoptionen denke. Auch dann sind die Lösungen häufig wenig tragfähig.

Passend zum Thema: Schnelles Denken – langsames Denken


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