In einer Klausur als Jahresauftakt für die Führungskräfte standen die wichtigen Handlungsfelder für 2025 auf dem Programm. Das Ziele der Klausur: Alle sollen über die wichtigen Handlungsfelder und die dazu erforderlichen Aktionen Bescheid wissen; die Optionen zur Vernetzung und gegenseitigen Unterstützung überprüfen und, im besten Fall, Synergieeffekte zwischen den verschiedenen Handlungsfelder entdecken und sicherstellen. Visionen standen nicht auf der Agenda.
Strategische Handlungsfelder geben Sicherheit für das operative Tun
Der Effekt, dass die strategischen Handlungsfelder Sicherheit für das operative Tun geben, war unter den Führungskräften deutlich wahrzunehmen. Bis in die Pausen hinein wurde die Zeit genutzt, um sich – auch über einzelne Details der operativen Umsetzungsoptionen – auszutauschen. Und natürlich wurden Synergien entdeckt, die bislang übersehen wurden. Es war eine emsige umsetzungsorientierte Stimmung, die Lust auf die Ergebnisse gemacht hat, die im Laufe des Jahres 2025 erreicht werden sollen.
Zeit für Visionen und Zeit für Operatives – ein Balanceakt
In der zweiten Hälfte der Klausur trat eine gewisse Ermüdung ein. Klar, das konnte an dem intensiven Abend an der Hotelbar gelegen haben, aber es war auch eine Ermattung zu spüren, in Anlehnung an den Ausspruch „den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr zu sehen“. Es trat das Bedürfnis auf, den Blick auch auf das „Ziel hinter dem Ziel 2025“ zu richten. Die Frage nach der Unternehmensvision und einer möglichst mittelfristigen Perspektive. Doch sofort wurde dem Vorschlag, sich für eine gewisse Zeit der Unternehmensvision zu widmen, mit dem Argument entgegengetreten, dass wer Visionen habe, einen Arzt aufsuchen sollte. Dieses Zitat von Helmut Schmidt „Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen.“, mit dem er anscheinend im „Spiegel“ über Willy Brandts Visionen im Bundestagswahlkampf 1980 sein Urteil gefällt hatte, ist ein häufiges Killerargument, um nicht die wertvolle Zeit von Führungskräften mit Visionen zu verschwenden.
Visionen – Lehrmeister für Sehnsucht, für Ausrichtung
Die Gegenposition zu Helmut Schmidt findet sich in dem Antoine de Saint-Exupéry, einem französischer Schriftsteller, zugeschriebenen Zitat: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ Und wenn ich die aktuellen Erkenntnisse der Motivationspsychologie ernst nehme, dann sagt diese, dass der aktive Umgang mit möglichen Hindernissen und das Ausmalen des Zielzustandes die Motivation steigert, Ziele tatsächlich zu erreichen. Gabriele Oettingen hat diesen Effekt zur Ausgestaltung ihrer WOOP-Methode zur Zielerreichung genutzt (vgl. https://www.loquenz.de/woop-ziele-wirklich-erreichen/).
Visionen als Voraussetzung für wirkungsvolle Zielverfolgung
Man kann sogar sagen, dass Visionen als Voraussetzung für wirkungsvolle Zielverfolgung unabdingbar sind, um die Motivation für die Zielverfolgung zu erhalten (vgl. https://www.loquenz.de/visionen-motivieren-zur-zielverfolgung/). Nach einer kurzen Reflexion mit dem Managementteam haben wir es in der Klausur gewagt, das knapp bemessene Zeitbudget zugunsten der Arbeit an der Unternehmensvision zu korrigieren. Ein kurzer Austausch zu der Frage, was fasziniert mich daran, wenn wir der Realisierung unserer Unternehmensvision wieder ein Stückchen weitergekommen sind, folgte. Und seine Ergebnisse waren deutlich zu spüren. Diese Faszination und Begeisterung hat sich danach auf die weitere Arbeit an den strategischen Handlungsfeldern spürbar ausgewirkt.
Visionsarbeit wagen
Mein Fazit aus der Klausur: es lohnt sich, Zeit für die Arbeit an Visionen zu investieren. Vielleicht kann man es mit dem Stimmen eines Instrumentes vergleichen. Erst wenn mein Instrument wirklich gut gestimmt ist und sich dadurch mit den anderen Instrumenten des Orchesters im Gleichklang befindet, kann ich mich auf meine individuelle operative Exzellenz konzentrieren.
Drehe ich diese Reihenfolge um, dann scheitere ich schon bei der operativen Exzellenz.
