28.07.2015

Von der Schwierigkeit, Mitarbeiter/-innen ihren Weg gehen lassen zu können

10 Regionaldirektoren einer Versicherung treffen sich zum Erfahrungsaustausch über Führung.

Ein Thema, das sich fast ein Drittel des Tages durchzieht: Wie gehen wir mit den Vertriebspartnern um, die das geforderte Leistungsniveau nicht erreichen? Kündigen kann ich sie nicht, da mir sonst deren (wenn auch geringe) Zahl an Abschlüssen fehlt und ich dadurch meine eigene Zielvorgabe gefährde. Weiter im Team mitführen ist auch schwierig, da diese sonst das Leistungsniveau meiner Mannschaft in negativer Weise beeinflussen. Also lautet die Frage an mich: Was kann ich tun, damit diese endlich zumindestens den unteren Durchschnitt, des vom Vorstand eingeforderten Leistungsniveaus erreichen?

Die Antwort, die wir erarbeitet hatten, in Kurzform: nicht zu lange der Hoffnung anhängen, dass sich eine wesentliche Verbesserung ergeben könnte. Der Hintergrund zu dieser Grundhaltung als Führungskraft: es geht um einen realistischen Blick auf das Ganze. Hier besteht meine Vertriebsmannschaft aus:
1. Leistungsträgern,
2. Mitarbeitern/-innen, die sich im vereinbarten Rahmen engagieren und einen wesentlichen Teil der Produktion sicherstellen. In der Regel ist dies der größte Teil meiner Mitarbeiter/-innen, häufig auch die B-Player genannt und
3. aus den Mitarbeiter/-innen am unteren Ende der Skala, häufig auch „Minderperformer“ genannt.

Meinen Fokus sollte ich auf die Gruppen 1 und 2 legen. Auf die Leistungsträger, damit sie weiterhin dabei bleiben und ich nicht nur bei Schwierigkeiten und Problemen Kontakt mit diesen Kollegen/-innen habe. Und auf die zweite Gruppe, weil diese schnell aus meiner Aufmerksamkeit verschwinden. Sie arbeiten häufig problemlos und recht fleißig – und da ich keine Beschwerden bekomme, meine ich mich um diese Gruppe nicht besonders kümmern zu müssen.

Was passiert aber im Alltag häufig? Die dritte Gruppe, meine „Minderperformer“ geraten ins Visier des Vertriebsvorstandes, des Marketings und auch des Innendienstes. Demzufolge bin ich v.a. mit dieser Gruppe beschäftigt, um Beschwerden und Klagen nachzugehen und auszubügeln. Unser Fazit: Um sinnvoll gegenzusteuern und meine Aufmerksamkeit als Regionaldirektor von dieser Gruppe nicht vollständig absorbieren zu lassen, empfiehlt es sich den Einsatz meines Zeitbudgets entsprechend der Produktivität der einzelnen Mitarbeitergruppen zu steuern. D.h. für die dritte Gruppe aufgrund deren unterdurchschnittlichen Produktivität auch nur unterdurchschnittlichen Zeiteinsatz in meiner Führungsfunktion einzubringen. Damit mir genügend Zeit für meine Leistungsträger und Mitarbeiter/-innen bleibt, die sich im Zielkorridor der Anforderungen meiner Versicherung befinden. Diese werden mir es in der Regel mit einem Beibehalten ihres momentanen Leistungsniveaus danken. Und allein schon dieses gute Leistungsniveau zu halten ist meinen Zeiteinsatz wert. Bei der Zeitinvestition in „Minderperformer“, die ja häufig schon eine längere Problemtradition verkörpern, ist es äußerst ungewiss, dass sich mein Zeiteinsatz mit einer Leistungssteigerung bemerkbar macht.

Also: auch den Zeiteinsatz als Führungskraft angemessen zugunsten der produktiven Mitarbeitergruppen einbringen. Entscheide ich mich für einen abweichenden Zeiteinsatz, dann immer mit klaren Zielen und einem überschaubaren und begrenzten zeitlichen Horizont versehen!


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