Ihre hohe intrinsische Motivation bei der Arbeit hatte naturgemäß einige Konfliktfelder im privaten Lebensbereich zur Folge, da Familienangehörige, Partner, Ehrenämter… auch deren Aufmerksamkeit forderten. Die Lösungsversuche waren häufig von klaren Regelungen gekennzeichnet, damit das Privatleben nicht komplett mit dem Beruf verschmolzen wird. Diese Regelungen hatten sich für die Manager üblicherweise bewährt, haben aber auch das Thema „Regulation“ mit einem höheren Aufmerksamkeitsgrad versehen, der nicht immer als positiv empfunden wurde.
Zu diesen notwendigen Regelungen mit dem privaten Umfeld entwickelte sich im beruflichen Bereich parallel das Phänomen der ansteigenden Regulierungen. Hintergrund hierfür war die Unsicherheit der Geschäftsführung bezüglich der geforderten Zielerreichungsgrade. Das Reaktionsmuster der Geschäftsführung war eine stärkere Kontrolle, auch der Zwischenschritte, und eine stärker hierarchiegeprägte und zentralisierte Form der Entscheidungsfindung. Bei den Managern kam das als Misstrauen an.
Und was das Fass sozusagen zum Überlaufen brachte: Der Regulationsdruck von der privaten Seite war schon relativ hoch; und jetzt der strukturanaloge Druck auch noch im Beruf. Damit war eine wichtige Rahmenbedingung für ihre eigene Resilienzfähigkeit, die eigene Selbstwirksamkeit, stark eingeschränkt und gefährdet.
Wie man die Resilienzfähigkeit dieser Manager fördern könnte? Ganz einfach: sie im bevorzugten Bereich ihrer intrinsischen Motivation – der Selbstwirksamkeit – wieder stärker fördern und die empfundene Überregulierung wieder auf ein als normal empfundenes Maß zurücknehmen. Für die Geschäftsführung würde das den Mut bedeuten, in die eigene Auswahlentscheidung für die Managementpositionen zu vertrauen und diesen Führungskräften den Raum zu geben, ihre Performance zeigen zu können. Ich bin gespannt!
