Positive Psychologie und Lean Management sind zwei Ansätze, die sich sehr gut ergänzen können. Lean Management richtet den Blick auf Prozesse, die Positive Psychologie auf die Menschen. Welche Erkenntnisse lassen sich daraus für wirkungsvolles Führungshandeln ableiten? Was sollten Führungskräfte dabei beachten? Wo liegen die Chancen und Risiken der Kombination beider Ansätze?
Führung, Glück und Lean – was haben sie gemeinsam?
Dr. Markus Ebner ist auf dem #LATC2026 der Frage nachgegangen: „Was haben Führung, Glück und Lean gemeinsam?“ (www.linkedin.com/posts/lean-knowledge-base_latc2026-activity-7445345531616440320-zb8p?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAAH4wJABVDpS63iP_-aVP6iYvZp9Bj4SDWA).
Auf seine inspirierende Art führte er in PERMA-Lead ein und ging der Frage nach, welches Potenzial sich entfalten könnte, wenn wir bei der Arbeit noch stärker aufblühen würden. PERMA-Lead ist eine Grundhaltung für Führungskräfte, mit der sich eine nähere Beschäftigung lohnt (www.loquenz.de/positive-leadership-messbare-erfolge). Eine kurze Erklärung des PERMA-Modells findet sich hier: www.loquenz.de/das-perma-modell-p-wie-positive-emotionen.
Die Frage nach dem Aufblühen lässt sich auch auf Lean Management übertragen. Wie können Prozesse so gestaltet werden, dass sie möglichst leichtgängig laufen? Wie lassen sich Irritationen und Störungen möglichst gering halten? Und wie können Prozesse zugleich elegant gestaltet sein?
In unserer Beratung zum Thema ‚Lean Administration – Prozesse & Zusammenarbeit‘ (www.loquenz.de/lean-administration) erleben wir beim Prozessmapping (www.loquenz.de/prozessmapping-auf-dem-tennisplatz und www.loquenz.de/erst-die-prozesse-dann-der-rest) immer wieder, wie groß das Erstaunen darüber ist, wie ästhetisch lean gestaltete Verwaltungsprozesse sein können. Man könnte fast sagen: Das Aufblühen wird bereits im Prozessablauf sichtbar.
Warum Lean Management und Positive Psychologie so gut zusammenpassen
Die Kombination aus Lean Management und Positiver Psychologie kann besonders wirkungsvoll sein. Wenn Führungskräfte dieses Hintergrundwissen haben, können sie auf einfache Weise dazu beitragen, Prozessklarheit, Menschenorientierung und Lernfähigkeit gleichzeitig zu fördern. Lean liefert Wissen und Disziplin, um Wertschöpfung zu steigern; die Positive Psychologie stärkt Motivation, Beziehungen und Sinn. In der Verbindung beider Ansätze kann eine Führung entstehen, die Leistung nicht nur einfordert, sondern auch ermöglicht.
Führungsfokus: Prozessprobleme und Entwicklungsfähigkeit
Wirkungsvolles Führungshandeln trägt dazu bei, Prozessprobleme sichtbar zu machen und zugleich zu ermöglichen, dass sich Mitarbeitende als wirksam, respektiert und entwicklungsfähig erleben. Genau deshalb passen in der Praxis Ansätze wie Wertschätzung, Stärkenorientierung, Kaizen, das Lernen aus Fehlern und die Einbindung der Mitarbeitenden in Verbesserungen so gut zusammen. Führungskräfte sollten also nicht nur fragen: „Wie wird der Prozess besser?“, sondern zugleich auch: „Was brauchen die Menschen, um diesen Prozess dauerhaft gut zu tragen?“
Daraus ergeben sich folgende Leitprinzipien für Führung:
- Probleme werden am Prozess und nicht an Personen festgemacht; zugleich wird mit Respekt und psychologischer Sicherheit (www.loquenz.de/tipps-fuer-psychological-safety-am-arbeitsplatz) gearbeitet.
- Stärken der Mitarbeitenden werden gezielt genutzt und weiterentwickelt, statt nur Defizite zu korrigieren.
- Ziele, Standards und Kennzahlen bleiben wichtig, werden aber mit Sinn, Beteiligung und Anerkennung verbunden.
- Fehler werden nicht beschönigt, sondern als Anlass zum Lernen genutzt, damit Verbesserungen dauerhaft verankert werden.
Die größte Chance liegt in einer Führung, die Leistung und Bindung zugleich erhöht: Lean sorgt für Klarheit, Flow und Problemlösung, die Positive Psychologie für Motivation, Resilienz und Zusammenarbeit. Das kann zu höherer Produktivität, besserer Teamkohäsion, mehr Eigenverantwortung und geringerer Fluktuation führen. Besonders stark ist diese Kombination dort, wo Mitarbeitende nah an den Prozessen arbeiten und eigene Verbesserungsideen einbringen sollen.
Wichtig ist dabei: Es darf nicht um einen einseitig positiven Führungsstil ohne Realitätssinn gehen. Dann werden Probleme zugedeckt, Warnsignale übersehen oder Konflikte zu schnell harmonisiert. Umgekehrt kann Lean Management ohne Positive Psychologie kalt, kontrollierend und entmutigend wirken, wenn Menschen nur als Kosten- oder Effizienzfaktor behandelt werden. Ein weiteres Risiko ist „Wohlfühlrhetorik“ ohne echte strukturelle Veränderung; dann sinkt die Glaubwürdigkeit von Führung.
Worauf Führungskräfte achten sollten
Führungskräfte sollten beides beherrschen: präzise, fokussierte Prozessarbeit und eine den Menschen zugewandte Beziehungsarbeit, die manchen vielleicht weich erscheint. Das heißt konkret: klare Ziele, sichtbare Standards, saubere Problemlösung, aber auch echtes Zuhören, Stärkenorientierung, Anerkennung und Entwicklungsgespräche. Entscheidend ist eine Haltung, die sagt: „Wir verbessern nicht gegen Menschen, sondern mit Menschen“.
Das zeigt sich besonders in Meetings, die Verbesserung im Blick haben. Wie viel Einfluss haben Mitarbeitende tatsächlich darauf, welcher Prozess als Nächstes verbessert werden sollte, und welche Stärken im Team für die Umsetzung dieser Verbesserung genutzt oder noch aufgebaut werden können?
Auch die regelmäßige kurze Reflexion in Routinebesprechungen – „Was läuft gut?“ – ist eine Frage, die nicht unterschätzt werden darf. Wer eine Sportart aktiv betreibt, weiß, wie wichtig das Trainieren bewährter Routinen ist. Nehme ich nur die Phänomene in den Fokus, die noch nicht optimal laufen, werde ich maximal ein gutes Durchschnittsniveau erreichen. Habe ich Exzellenz zum Ziel, muss ich mich darum kümmern, dass Stärken erhalten und weiter ausgebaut werden. Und erfahrungsgemäß werden Dinge, die nicht gut laufen, und Fehler schnell genug automatisch zum Besprechungsthema.
Fazit
Mein Fazit: Positive Psychologie und Lean Management sind tatsächlich zwei Ansätze, die sich sehr gut ergänzen. Ich freue mich darauf, wenn sie noch stärker ins Bewusstsein von Führungskräften rücken.
