In ihrer Studie „Yes, We (Still) Can! A Qualitative Study on the Dynamic Process of Team Resilience“ untersuchen Silja Hartmann, Matthias Weiss und Martin Hoegl (Journal of Management, 2026), wie es Teams gelingt, nach belastenden Ereignissen handlungsfähig zu bleiben und gemeinsam Resilienz zu entwickeln.
Die bisherige Forschung betrachtet Teamresilienz vor allem aus einer kognitiven Perspektive. Im Mittelpunkt stehen dabei beispielsweise der Informationsaustausch, die Problemlösefähigkeit und die Möglichkeit, aus Erfahrungen zu lernen. Die Forschenden zeigen ergänzend auf, dass auch zwischenmenschliche Fürsorge (Caring) eine zentrale Rolle bei der Entwicklung von Teamresilienz spielt.
Was wurde untersucht?
Über einen Zeitraum von zwei Jahren begleiteten die Forschenden ein multiprofessionelles Palliativteam in Deutschland. Während dieses Zeitraums erlebte das Team zwei besonders belastende Ereignisse:
- Angehörige mehrerer Teammitglieder wurden auf der eigenen Palliativstation behandelt und verstarben dort.
- Eine leitende Ärztin und die Pflegedienstleitung kündigten ihren Weggang an.
Die Forschenden beschreiben, dass solche belastenden Ereignisse im Team als Verlusterfahrungen wahrgenommen werden können. Diese Verlusterfahrungen können den Zusammenhalt, das Sicherheitsgefühl und die Leistungsfähigkeit des gesamten Teams beeinträchtigen.
Interessant dabei ist, dass nicht allein das belastende Ereignis entscheidend ist, sondern auch die damit verbundene Verlusterfahrung. Die Forschenden unterscheiden dabei zwei Arten von Verlusterfahrungen.
1. Der Verlust eines sicheren sozialen Raums
Zum einen erleben die Teammitglieder den Verlust eines sicheren sozialen Raums. Die Teammitglieder fühlen sich dadurch unsicher im Umgang miteinander. Diese Verunsicherung kann sich beispielsweise in Sprachlosigkeit, Rückzug oder der Angst äußern, etwas Falsches zu sagen.
Der gewohnte Humor geht zurück und das Zusammengehörigkeitsgefühl wird schwächer.
2. Der Verlust eines sicheren Handlungsraums
Zum anderen erleben die Teammitglieder einen Verlust ihres sicheren Handlungsraums. Die Teammitglieder verlieren an Orientierung und fragen sich: „Was sollen wir tun? Wie gehen wir damit um? Wer übernimmt Verantwortung? Wie treffen wir Entscheidungen?“
So verliert das Team an Orientierung und gemeinsamer Handlungsfähigkeit.
Teamresilienz entwickeln: Vier Formen des Caring
Eine zentrale Erkenntnis der Studie: Gegenseitige Fürsorge – Caring – kann wesentlich zur Entwicklung von Teamresilienz beitragen.
Gegenseitige Fürsorge hilft Teams, nach belastenden Ereignissen wieder Sicherheit, Verbundenheit und gemeinsame Handlungsfähigkeit zu entwickeln.
Die Forschenden identifizieren vier Formen des Caring, die sich im Miteinander der Teammitglieder zeigen.
1. Understanding – Einander verstehen
Die Teammitglieder bemühen sich, die Situation der jeweils anderen nachzuvollziehen. Sie fragen einander: „Wie geht es dir wirklich?“ Sie hören einander aktiv zu. Sie versuchen, die Perspektive der anderen einzunehmen, und zeigen Verständnis füreinander.
So kann das gegenseitige Vertrauen wachsen. Die Teammitglieder fühlen sich wahrgenommen und verstanden. Das kann dazu beitragen, die soziale Sicherheit im Team wiederherzustellen.
2. Being With – Füreinander da sein
Gemeint ist damit, emotional präsent und füreinander da zu sein. Das kann bedeuten, gemeinsam zu trauern, Tränen zuzulassen, einander zuzuhören oder durch Gespräche, Umarmungen und gemeinsame Rituale Raum für die Verarbeitung des Erlebten zu schaffen.
So kann das Gefühl der Isolation abnehmen und die emotionale Verbundenheit untereinander wachsen.
3. Doing For – Einander praktisch unterstützen
Hier geht es um ganz konkrete gegenseitige Unterstützung im Arbeitsalltag. Beispiele dafür sind, Aufgaben eines Teammitglieds zu übernehmen, anstehende Dienste zu tauschen, Kolleginnen und Kollegen zu entlasten oder bei Bedarf spontan einzuspringen.
Durch diese gegenseitige Unterstützung können Belastungen besser verteilt und die gemeinsame Leistungsfähigkeit des Teams unterstützt werden.
4. Enabling – Gemeinsam Handlungsmöglichkeiten schaffen
Hier geht es darum, im Team gemeinsam Lösungen zu entwickeln und neue Handlungsmöglichkeiten zu eröffnen. Beispiele dafür sind offene Diskussionen im Team, die gemeinsame Entwicklung von Notfallplänen, Regeln und Leitlinien sowie gemeinsam gestaltete Entscheidungsprozesse.
So kann das Team wieder Orientierung gewinnen und seine gemeinsame Handlungsfähigkeit stärken.
Caring stärkt zwei wichtige Ressourcen im Team
Zusammenfassend lässt sich sagen: Gelingt gegenseitige Fürsorge im Team, können sich zwei wichtige Ressourcen entwickeln:
A. Togetherness – Gemeinsam erlebte Verbundenheit
Es entwickelt sich ein starkes Gefühl der Verbundenheit. „Wir gehören zusammen. Wir tragen einander. Wir schaffen das gemeinsam.“
Das Team erlebt sich als Gemeinschaft.
B. Collective Agency – Gemeinsame Handlungsfähigkeit
Im Team entwickelt sich die gemeinsame Überzeugung, auch unter schwierigen Bedingungen handeln und Probleme lösen zu können.
Darin zeigt sich eine Form gemeinsam erlebter Selbstwirksamkeit, die das Team darin unterstützt, wieder aktiv zu handeln.
Buffering – Wie gemeinsame Erfahrungen spätere Belastungen abfedern können
Besonders interessant finde ich, dass die Studie aufzeigt, wie Erfahrungen aus einer bewältigten Krise einem Team bei späteren Belastungen helfen können.
Die Forschenden bezeichnen diesen Mechanismus als „Buffering“, also als einen abfedernden Effekt.
Die gemeinsam entwickelten Ressourcen können dazu beitragen, die Auswirkungen späterer Belastungen abzufedern. Frei nach dem Team-Motto: „Wir haben das schon einmal geschafft.“
Fueling – Wie entwickelte Ressourcen die weitere Resilienz stärken können
Wenn es einem Team gelingt, eine Krise gemeinsam zu bewältigen, kann es daraus neue Zuversicht, gegenseitiges Vertrauen und gemeinsame Handlungsfähigkeit entwickeln. Diese Ressourcen können wiederum dazu beitragen, auch zukünftige Herausforderungen besser zu bewältigen.
Zwei Wirkungsweisen entwickelter Ressourcen
Wie können Teams gegenseitige Fürsorge bewusst fördern?
Aus den Erkenntnissen der Untersuchung lassen sich folgende Anregungen für die Zusammenarbeit im Team und Verstärkung von Resilienz ableiten:
- Regelmäßig Raum für Gespräche schaffen.
- Offene Teamrunden ermöglichen.
- Reflexionsgespräche und Supervision fest im Arbeitsalltag verankern.
- Jeder Stimme Gehör schenken.
- Die Perspektiven aller Teammitglieder einbeziehen.
- Gemeinsame Teamrituale etablieren, beispielsweise gemeinsames Feiern, Abschiedsrituale, Gedenkmomente oder eigene Teamtraditionen.
- Eine Kultur der Fürsorge fördern und echtes Interesse aneinander zeigen.
- Gegenseitige Unterstützung als selbstverständlichen Bestandteil der Zusammenarbeit etablieren.
- Die psychologische Sicherheit im Team stärken.
Was können Führungskräfte daraus lernen?
Für mich ist eine Erkenntnis besonders wichtig: Teamresilienz lässt sich nicht allein durch Prozesse, Methoden oder Strukturen entwickeln. Entscheidend ist auch die Qualität der Beziehungen im Team.
Für Führungskräfte bedeutet das, sowohl die Qualität ihrer eigenen Beziehungen zu den einzelnen Teammitgliedern als auch die Beziehungen der Teammitglieder untereinander bewusst im Blick zu behalten. Was braucht mein Team nach einer belastenden Erfahrung gerade besonders: mehr Sicherheit im Miteinander, mehr Orientierung im gemeinsamen Handeln – oder beides?
Welche Bedeutung psychologische Sicherheit für die Zusammenarbeit hat, habe ich bereits im Beitrag „Psychologische Sicherheit: Drei Aspekte erfolgreicher Teamarbeit“ aufgegriffen.
Teamresilienz lässt sich gemeinsam entwickeln
Die Studie zeigt anschaulich, wie Teams durch gegenseitige Fürsorge ihre Resilienz entwickeln können. Dazu lohnt es sich, einander zu verstehen, füreinander da zu sein, sich gegenseitig zu unterstützen und gemeinsam neue Handlungsmöglichkeiten zu schaffen.
Und die Studie liefert einen wissenschaftlich begründeten Erklärungsansatz dafür, wie soziale Verbundenheit und gemeinsame Handlungsfähigkeit zur Entwicklung von Teamresilienz beitragen können – ergänzend zur Problemlösungskompetenz.
Vielen Dank an Andreas Krause, der mich mit seinem LinkedIn-Beitrag auf diese Forschungsergebnisse aufmerksam gemacht hat.
Wissenschaftliche Quelle
Hartmann, S., Weiss, M. & Hoegl, M. (2026): Yes, We (Still) Can! A Qualitative Study on the Dynamic Process of Team Resilience. Journal of Management, 52(7), 2765–2803. Online-Erstveröffentlichung: 5. Juli 2025.
https://doi.org/10.1177/01492063251342209
Die Ergebnisse beruhen auf einer qualitativen Untersuchung eines Palliativteams. Das entwickelte Prozessmodell liefert wichtige Erklärungsansätze, erlaubt jedoch keine unmittelbare Verallgemeinerung auf sämtliche Teams und Organisationen.
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