In der Studie «2025 Global Human Capital Trends: „Turning Tensions into Triumphs: Helping Leaders Transform Uncertainty into Opportunity“» von Deloitte wird die aktuelle Situation von Führungskräften wie folgt beschrieben – so das Fachmagazin personal SCHWEIZ:
Mangelnde Führungskompetenz
„… Neben der Zeit mangelt es auch an Kompetenzen. Mehr als ein Drittel der Führungskräfte fühlt sich nicht ausreichend für die Führung qualifiziert. Und diese Aufgabe wird immer anspruchsvoller, da durch die jüngsten Veränderungen in der Arbeitswelt gegensätzliche Erwartungshaltungen entstehen. So erwarten 75% der Mitarbeitenden von ihrem Arbeitgeber Stabilität. Umgekehrt fordern jedoch 85% der Manager von ihren Mitarbeitenden Agilität. Führungskräfte müssen einen Mittelweg finden, der beiden Seiten gerecht wird. …“
Unklare Rollendefinitionen
Die Rollendefinition könnte deutlich klarer sein („… Die meisten Unternehmen tun sich mit der Neudefinition der Managerrolle jedoch schwer. Nur eine kleine Minderheit von 7% verzeichnet bereits Fortschritte.“).
Beiden Situationsbeschreibungen (entnommen aus der personal SCHWEIZ, Artikel: ‚Global Human Capital Trends: Warum Erfahrung nicht mehr das oberste Kriterium sein darf‘) kann ich auf dem Hintergrund meiner Erfahrungen in der Führungskräfteentwicklung und Führungskräfteberatung zustimmen. Das spannende dabei ist die Fragestellung, wie wir jetzt mit diesem erkannten Handlungsbedarf umgehen.
Führungswerkstätten – konkret und kollegial
Eine bewährte Möglichkeit, die beiden oben erwähnten Punkte (Kompetenzerweiterung und Rollenklarheit) gemeinsam mit Führungskräften anzugehen, ist der Einsatz von Führungswerkstätten.
Was versteht man dabei unter einer Führungswerkstatt?
Eine Führungswerkstatt ist ein praxisorientierter Workshop mit überschaubarer Zahl an Teilnehmenden, der darauf abzielt, (Nachwuchs-)Führungskräfte in ihren Kompetenzen zu stärken und weiterzuentwickeln. Diese Workshops mit externer Begleitung bieten die Möglichkeit zum Austausch von Erfahrungen mit der eigenen Führungsrolle und Best Practices und die Erarbeitung von konkreten Lösungen zu aktuellen Führungsthemen der Teilnehmenden.
Aufbau und Struktur einer Führungswerkstatt
Teilnehmerkreis: Meistens nehmen 5 bis 8, maximal 12 Personen teil, um eine intensive, vertrauliche und persönliche Arbeitsatmosphäre zu gewährleisten.
Themenauswahl: Die Teilnehmenden bestimmen die Auswahl der zu bearbeitenden Themen auf dem Hintergrund ihrer aktuellen Herausforderungen und Bedürfnisse. Die Auswahl reicht von sehr konkreten Verhaltensweisen (z.B.: Wie verhalte ich mich, wenn mein Mitarbeiter sich in folgender Art und Weise verhält? Was mache ich, wenn…?) bis hin zu strategischen Themen (z.B.: Wie positioniere ich mich zu einem heiklen Thema? Wie gelingt es mir, Themen in den Vordergrund der Wahrnehmung zu spielen? Wie kann ich zur psychologischen Sicherheit im Team beitragen?)
Begleitung und Moderation: Ein professioneller Berater und Moderator bzw. Beraterin und Moderatorin leitet die Führungswerkstätten. Sie stellt nicht nur die Prozessqualität sicher (z. B., dass alle wichtigen Punkte behandelt werden und die Diskussion zielgerichtet bleibt), sondern auch die inhaltliche Qualität (z.B. werden konkrete Führungsmethoden und -werkzeuge vorgestellt und praktisch angewendet). Das Hauptkriterium für die inhaltlich Qualität ist die Praxisorientierung. Die Teilnehmenden sollten das in der Führungswerkstatt von ihnen Bearbeitete direkt in ihrem Arbeitsalltag umsetzen können. Zusätzlich können Führungswerkstätten selbstorganisiert mit kollegialer Fallberatung ergänzt werden.
Hoher Individualisierungsgrad
Führungswerkstätten arbeiten vor allem mit Feedback und Reflexion. Die Teilnehmenden erhalten von anderen Teilnehmenden und der externen Begleitung direktes Feedback. Sie können dadurch in kurz getakteten Lernschleifen ihren eigenen Führungsstil reflektieren, erproben und weiterentwickeln.
Nebeneffekt Netzwerkbildung
Ein großer Vorteil von Führungswerkstätten ist die Wirkung auf die Netzwerkbildung innerhalb der Führungskräfte eines Unternehmens. Indem sich Führungskräfte in ihren unterschiedlichsten Kompetenzen und Herangehensweisen in den Führungswerkstätten erleben und von der Intensität des kollegialen Austausches profitieren, steigt die Chance, dass sie diesen Austausch auch bei anderen Fragen im Unternehmen suchen. Somit bilden die Führungswerkstätten eine bewährte Plattform für den Austausch und die Vernetzung mit anderen Führungskräften eines Unternehmens.
ÜBER DIE STUDIE
Für die Studie «2025 Global Human Capital Trends» mit dem Titel „Turning Tensions into Triumphs: Helping Leaders Transform Uncertainty into Opportunity“befragte Deloitte rund 10 000 Führungskräfte und HR-Verantwortliche in 93 Ländern. In diesem Jahr wurden zusätzliche Interviews mit Managern und Mitarbeitenden ohne Führungsfunktion geführt, um die beiden Sichtweisen zu vergleichen.
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