28.01.2014

Öffentliche Hand und Privatwirtschaft – doch zwei unterschiedliche Handlungsfelder?!

In unserer lokalen Tageszeitung wurde Ende Oktober 2013 berichtet, wie schwer sich die Universitätsverwaltung mit Führungsmodellen tut, die z.B. aus der Organisation von Aktiengesellschaften entlehnt sind. Ein Beispiel hierfür: Anstelle eines Vorstandsvorsitzenden soll jetzt doch wieder zum Modell des Universitätsrektors zurückgekehrt werden.

Ähnliche Entwicklungen beobachten wir derzeit auch bei Stadtverwaltungen. Hier ist von Fachbereichen die Rede, die sozusagen als Profit-Center agieren. In den Prozessen wird von internen und externen Kunden gesprochen und die Verantwortung soll dezentralisiert wahrgenommen werden. Eine konkrete Anfrage, die uns auf diesem Hintergrund erreicht: Wie wirke ich als Oberbürgermeister diesen Fliehkräften in meiner Verwaltung entgegen? Die Amtsleiter leben z.B. das Thema Kostenbewusstsein konsequent. Das führt aber leider dazu, dass PCs bei nationalen Discountern eingekauft werden, die Wartung von Fahrzeugen an lokale Werkstätten vergeben wird – d.h. das Profitcenter Amt wird optimiert – mit dem „kleinen“ Nachteil, dass die Kosten für Querschnittsfunktionen wie IT-Support, Vorhalten von Werkstattkapazität für Sonderfahrzeuge u.ä. explodieren.

Einen Lösungsversuch, den wir z.B. in einer Stadtverwaltung erleben, ist die Komplexität in eine Vielzahl von Prozessbeschreibungen zu fassen. In der Hoffnung, dass dadurch auch die Querschnittsfunktionen in den Abläufen robust verankert werden. Dass diese Querschnittsfunktionen dadurch nicht einfach fassbar sind ist an der Sprache der Prozessbeschreibungen erkennbar. Plötzlich tauchen Begriffe wie „Pseudo-Matrix“ in der Beschreibung der Aufbauorganisation auf.

Unsere Erklärung dazu: Hier wird versucht eine kaum passende Grundhaltung weiter zu optimieren. Spannender wäre es, der grundsätzlichen Frage weiter auf die Spur zu kommen: Eine Stadtverwaltung hat die Funktion der Daseinsvorsorge. Ein Teil der aus diesem Selbstverständnis entstehenden Dienstleistungen sind sicherlich mit der Sprache von Produkten und Kunden passend beschrieben. Ein anderer Teil besteht aber schlicht aus hoheitlichen Aufgaben. Hier erwartet der Bürger nicht nur das Selbstverständnis als Dienstleister, sondern schreibt der Stadtverwaltung auch die vorausschauende Gestaltung der Daseinsvorsorge zu. Die kundenorientierte Optimierung der einzelnen Ämter reicht dazu nicht aus. Da ist nicht die Optimierung der einzelnen Sparten, sondern der Blick auf das Ganze gefordert. Und wenn hierbei die Optimierung des amtsinternen Ablaufes zu dominierend ist, bedeutet jeder Blick auf das Ganze einfach nur zusätzlichen Aufwand.

Man könnte auch einen ganz anderen Weg einschlagen und die Stadtverwaltung als agiles Netzwerk begreifen. Mit dem zweifachen Fokus: zum einen den hoheitlichen Aufgaben gerecht zu werden und die bestehenden Services optimal bereitzustellen, zum anderen den Blick auf sich erst im Entstehen befindlichen Leistungserwartungen von Seiten der Bürgerschaft weiter zu schärfen und darauf proaktiv zu reagieren. Und das darf nicht automatisch die Erfüllung dieser Leistungserwartungen bedeuten, sondern auch das aktive Erwartungsmanagement oder gar die Verweigerung der Leistungserwartungen zugunsten anderer (priorisierter) Handlungsfelder.

Wie dieses agile Netzwerk im Rahmen des über die Jahrzehnte gefestigte Verhalten von Abläufen im Rahmen einer Behörde und eines häufig klar vorgegebenen und engen Rahmens entstehen, leben und performen kann – diese Zukunftsaufgabe wird uns die nächsten Jahre sicherlich umfangreich beschäftigen.


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