27.08.2019

Silodenken abschaffen – oder auf Silos verzichten?

Eine klassische Anfrage: Können Sie uns ein Konzept vorschlagen, um die Zusammenarbeit zwischen den beiden Abteilungen zu optimieren? Es herrscht starkes Silodenken. Beide Abteilungen sollten im Sinne des Kunden intensiver zusammenarbeiten. Haben Sie Konzepte für eine abteilungsübergreifende Teamentwicklung? Oder können wir da mit dem Lean-Ansatz intervenieren?

Schnittstellenkommunikation verbessern – eigentlich sind es Kontaktstellen!

Silodenken: In unserer Beratung machen wir beim Einsatz von Lean Administration immer wieder die Erfahrung, dass schon alleine das Visualisieren des gesamten Wertschöpfungsprozesses die Kommunikation und Zusammenarbeit auch an den Schnittstellen verbessert. Doch eigentlich ist das Wort „Schnittstelle“ irreführend. Es geht um die „Kontaktstellen“ zwischen den einzelnen Wertschöpfungsschritten. Da diese häufig in unterschiedlichen Abteilungen angesiedelt sind, trägt die Visualisierung und Klärung der Übergabepunkte dazu bei Fehler, Redundanzen und Überproduktion zu vermeiden.

Müssen Schnittstellen sein? Wie Silodenken überwinden?

Während der freien Zeit über den Sommer hatte ich die Gelegenheit, mich von einigen Kollegen über Blogbeiträge und Videos inspirieren zu lassen. Zum Thema Schnittstellen ist mir Mark Poppenborg aufgefallen. Er stellt die Frage nach den Schnittstellen radikal:

Wenn ich Silodenken überwinden möchte, dann müssen die Silos verschwinden!

Seine These: Silodenken ist die Folge von Silos. Am Silodenken zugunsten von schnittstellenübergreifendem Denken zu arbeiten ist dann Symptombekämpfung. Die Konsequenz: es geht um crossfunktionale Teams. Dazu ein kurzes Video auf Instagram.

 

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Unterstützt die Aufbauorganisation den Prozess oder ist sie Erbe der Vergangenheit

Eine weitere These: Silodenken ist das Symptom, die Lösung ist die Auflösung der Silos scheint Mark Poppenborg an den Grundfesten unserer Unternehmensorganisation zu rühren. Man könnte auch sagen, er bringt des auf den Punkt. Die Idee der Aufbauorganisation war ja ursprünglich genau diese, den Wertschöpfungsprozess optimal zu organisieren. Nur tun wir uns erfahrungsgemäß schwer, die Dynamik in der Veränderung der Wertschöpfungsprozesse im gleichen Maße in der Aufbauorganisation abzubilden. Infolgedessen sind seine Thesen wirklich interessant.

Was ist genau mein Beitrag zur Wertschöpfung?

Eigentlich sollten wir uns angewöhnen, routinemäßig (vielleicht nicht gerade im wöchentlichen Rhythmus) die Frage zu stellen, was genau mein Beitrag als Abteilung zur Wertschöpfung ist? Ich wäre gespannt, was die Konsequenz dieser Überlegungen auf die Gestaltung des Wertschöpfungsprozesses sein könnte…

 

 


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