Konsolidierungs- und Stabilisierungsphase
Nachdem sich die Aufregung über den Unternehmensübergang und die Unternehmensnachfolge für alle Beteiligten etwas gelegt hat, tritt der Nachfolgeprozess in die Konsolidierungs- und Stabilisierungsphase ein.
Typischerweise tauchen erst in dieser Phase Punkte auf, die eventuell schon beim Eintritt hätten angesprochen und thematisiert werden können oder auch sollen. Doch erst die Praxis der Nachfolge schwemmt einen Teil solcher Punkte an die Wasseroberfläche.
In dieser Blogserie stellen wir Ihnen die 5 Phasen einer erfolgreichen Unternehmensnachfolge vor und vertiefen jeweils eine der Phasen.
Die 5 Phasen einer erfolgreichen Unternehmensnachfolge
Ein guter Nachfolgeprozess lässt sich in fünf Phasen gliedern:
- 1. Analyse- und Planungsphase:
- z.B.: Welchen Nachfolgebedarf haben wir? Wie ist unsere aktuelle Situation? Was wäre ein guter Zeitpunkt für die Nachfolge?
- 2. Suche- und Auswahlphase:
- z. B. potenzielle Nachfolger identifizieren und auswählen
- 3. Übergangs- und Integrationsphase:
- z. B. detaillierte Planung des Übergangs. Verantwortung und Eigentum (ggf. schrittweise) übertragen.
- 4. Konsolidierungs- und Stabilisierungsphase:
- Fortlaufende Optimierungen. Z.B. Unternehmensstrategie an die neue Führung anpassen.
- 5. Abschluss und Rückzug:
- Den Übergang vollständig vollziehen und ggf. dem Rückzug des Vorgängers aus dem aktiven Geschäftsleben.
Auf die Übergangs- und Integrationsphase folgt hier die Konsolidierungs- und Stabilisierungsphase.
Gute Kommunikation zwischen Übergebenden und Nachfolgenden
Eine gute und regelmäßige Kommunikation zwischen Übergebenden und Nachfolgenden ist die beste Prävention, um das Konfliktpotenzial unerwarteter Phänomene zu reduzieren. Wenn allen Beteiligten fortlaufend gegenwärtig ist, dass eben nicht alles im Vorfeld gewusst und damit angesprochen und geklärt werden kann bzw. konnte, dann ist dies das entscheidende Mindset, um die immer wieder auftauchenden Klippen in der Nachfolge gut zu umschiffen.
Flexibilität als wichtige Eigenschaft
Diese, hoffentlich mit abnehmender Tendenz, immer wieder und unerwartet auftauchenden neuen Herausforderungen erfordern v.a. Flexibilität von allen Beteiligten.
Konflikte als Innovationspotenzial
Häufig wird die Zuschreibung von Generationeneigenschaften (die Älteren sind unflexibel, die Jungen wollen alles anders machen) als Grundlage von Konflikten beim Umgang mit unerwarteten Phänomenen ausgemacht.
Unsere Erfahrung zeigt, dass dahinter häufig ein unterschiedlicher Stil im strategischen Umgang mit Herausforderungen steht. Auf Seiten der Übergebenden das hohe Erfahrungswissen über Betrieb, Branche, Markt, Kundenbedürfnisse u.v.m.. Und auf Seiten der Nachfolgenden die Angst, entscheidende Innovationsschritte zu verpassen. Eine gemeinsame Schulung zu Themen wie ‚Strategisches Denken und Konfliktmanagement‘ kann hier Wunder bewirken.
Gute Kommunikation im Gesellschafterkreis
In der Konsolidierungs- und Stabilisierungsphase droht das Interesse des Gesellschafterkreises im Nachfolgeprozess zu erlahmen. Hintergrund dieser Wahrnehmung ist, dass der Prozess Nachfolge gut geplant ist und entsprechend läuft. Ich höre als Gesellschafter nichts gegenteiliges und widme meine Aufmerksamkeit anderen Dingen. Entsprechend überrascht bis hin zu aufgescheucht bin ich dann, wenn das Gegenteil einmal der Fall ist. Dann besteht die Gefahr, dass zu rasch auf Krisenmodus geschalten wird.
Eine regelmäßige und gute Kommunikation des Nachfolgeprozesses mit seinen Chancen, Unerwartetem und auch Widrigkeiten bewahrt den Gesellschafterkreis vor solchen Überraschungen. Treten nur wenige solcher Irritationen im Gesellschafterkreis auf, dann kann der Gesellschafterkreis den Nachfolgeprozess umso produktiver unterstützen und sein Commitment für die Nachfolgerin ausstrahlen.
Übergang in den Regelbetrieb
In der Regel geht die Konsolidierungs- und Stabilisierungsphase fließend in den Regelbetrieb über. Versäumen sie nicht, dazu einen gezielten Schlusspunkt zu setzen. Doch dazu mehr im letzten Teil der Blogserie, Phase 5: Abschluss und Rückzug.
