Der Hintergrund: Wir beraten einen mittelständischen Kunden zur Frage, wie er die Wirkung aller seiner Führungskräfte stärken kann. Die Grundidee dabei: über das standardisierte Mitarbeiterjahresgespräch dafür zu sorgen, dass mindestens einmal im Jahr jede Führungskraft mit ihren Mitarbeitenden über ihre Beobachtungen und Einschätzungen, die kurz- und mittelfristige Planung im Team sowie Entwicklungsoptionen u.ä. spricht; und bei der Gelegenheit sich auch das Feedback ihrer Mitarbeitenden einholen.
Im Coaching eines Abteilungsleiters legte mir dieser den Protokollbogen zu dem mit ihm geführten Mitarbeiterjahresgespräch vor. Hier waren alle Kriterien identisch angekreuzt (im Wesentlichen hatte der Abteilungsleiter diese gut erfüllt), weder wurde eine individualisierte Rückmeldung festgehalten noch Entwicklungsperspektiven des Abteilungsleiters sich gesprochen. Versuche des Abteilungsleiters, diese Punkte mit seinem Bereichsleiter zu thematisieren, wurden von diesem abgeblockt.
Für mich folgt als Konsequenz daraus: Offensichtlich ist es wichtig, dass auch für die mittlere Führungsebene die Qualität des Einsatzes solch sinnvoller Instrumente wie der eines Mitarbeiterjahresgespräches von der nächsthöheren Führungskraft aus dem Management evaluiert und eingefordert wird. Change ist anscheinend auf jeder Ebene intensiv nachzuhalten – auch wenn man der Meinung sein könnte, dass ein Bereichsleiter seine Führungsaufgabe und die fatale Wirkung eines solchen Verhaltens auf die nachfolgende Führungskräfte kennen sollte.
Fazit: Keinen Change ohne wirkungsvolles Change-Controlling.
