#Entscheidungskompetenz #Prozesse
In einem Tagungshotel ist mir dieses Phänomen im Rahmen einer Klausurtagung, die ich moderieren durfte, wieder begegnet. Die Personaldecke war dünn, und ein großer Teil der Mitarbeitenden schien aus anderen Berufsfeldern zu kommen. Um dennoch die Qualität zu sichern, hinterlegte das Management möglichst viele Prozesse mit klaren Standards.
Der Vorteil für mich als Kunden: Die Standardprozesse funktionierten tatsächlich zuverlässig. Der Nachteil: Als Kunde blieb ich Objekt dieser Standardprozesse.
Wo ´was weg ist, muss ´was hin
Im Kontext von Lean Management liegt darin zunächst eine große Stärke. Durch den hohen Standardisierungsgrad fällt es allen Beteiligten leicht, den Prozess verlässlich aufrechtzuerhalten. Der Ablauf ist bekannt, die einzelnen Schritte sind im Detail definiert, und die erforderlichen Materialien sind in Qualität und Menge standardisiert.
Ein Kollege hat dies in einem Impuls zum Lean Management am Beispiel Aldi einmal mit folgenden Worten skizziert: „Wo ´was weg ist, muss ´was hin.“
Im Detail bedeutet das: Droht eine Warenpalette auf der Fläche „leer zu laufen“, sollte sie möglichst rasch durch eine neue, vollständig gefüllte Palette ersetzt werden. Ein gutes Prinzip, um jederzeit ein möglichst umfangreiches Warenangebot sichtbar zu präsentieren.
Ähnlich war auch der Prozess im Tagungshotel organisiert, beispielsweise beim Auffüllen der Getränke im Tagungsraum. In jeder Pause kam die Servicekraft und ersetzte die verbrauchten Getränke, sodass stets die gleiche Menge an Mineralwasser und stillem Wasser zur Verfügung stand. Dieser Standardprozess hatte allerdings einen kleinen Nachteil. Da die Teilnehmenden offensichtlich mehr Mineralwasser als stilles Wasser tranken, ging der Bestand an Mineralwasser regelmäßig noch vor der nächsten Pause zur Neige. Die Folge: Während der Klausurtagung rief ich immer wieder am Empfang an, um zusätzliches Mineralwasser für den Tagungsraum zu bestellen. Zu detaillierte Prozesse können Verantwortungsübernahme und selbstschärfende Prozesse erschweren
Während einer Kaffeepause kam ich mit einer Servicemitarbeiterin ins Gespräch. Ich fragte sie, warum sie von den besonders stark nachgefragten Getränken nicht etwas mehr nachfülle.
Meine Überlegung dabei: Wenn bei jedem Nachfüllen von dem am stärksten verbrauchten Getränk etwas mehr bereitgestellt würde, könnte sich die Menge im Laufe der Zeit dem tatsächlichen Verbrauch im Tagungsraum annähern.
Die Antwort der Servicekraft war eindeutig: Sie habe eine vorgegebene Ausstattungsliste für den Tagungsraum. Darin sei festgelegt, wie viele Flaschen von jedem Getränk bereitzustellen seien. Davon dürfe sie nicht abweichen. Die Einhaltung dieser Vorgaben werde stichprobenartig kontrolliert.
Prozessziele klar definieren
Im geschilderten Beispiel scheint bei der Prozessstandardisierung eines aus dem Fokus geraten zu sein: das Prozessziel.
Als Teilnehmer einer Klausurtagung würde ich das Prozessziel so formulieren: Die gewünschten Getränke sollten den Teilnehmenden mit möglichst wenig Aufwand zur Verfügung stehen. Die Frage des Wie – also wie viele Flaschen welcher Getränke jeweils nachzufüllen sind – würde ich den verantwortlichen Mitarbeitenden überlassen. Ist das Prozessziel klar, können Mitarbeitende es auf Grundlage ihrer Erfahrung und Kompetenz in der Regel eigenverantwortlich erreichen.
Entscheidend ist, dass ich mir als Führungskraft die Zeit nehme, dieses Prozessziel gemeinsam mit meinen Mitarbeitenden so zu konkretisieren, dass wir ein möglichst gemeinsames Verständnis davon entwickeln. Diese Zeit ist für jede Führungskraft gut investiert.
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