Eskalation klärt

Eskalation mag selten positiv klingen oder als Lösungsansatz genannt sein. Dennoch ist sie manchmal eine wirkungsvolle Methode, die sich auszahlen kann.

Eine Standardsituation im Coaching von Führungskräften

Die Führungskraft hat den Auftrag als Projektleiter dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter am Projekt aktiv teilnehmen. So sollen die Projektmitarbeiter eigene Ideen und Vorschläge bei Terminen einbringen und zu einer intrinsichen Motivation gelangen. Die Praxis zeigt jedoch, dass deren Linienvorgesetzte nur einen Teil der erforderlichen Kapazität ihrer Mitarbeiter/-in für das Projekt freigeben und andere Themen priorisieren. Damit stehen diese für den Projektmitarbeiter in Konkurrenz zum Projekt und führen nicht selten zu Ressourcenkonflikten.

Ressourcenkonflikte im Projekt angehen

Die Preisfrage im Coaching lautet: „Was kann ich tun, damit die Projektmitarbeiter/-innen ihre Projektaufgaben auch wirklich annehmen, erfüllen und wie vereinbart liefern?“

Das Vorgehen im Coaching des Projektleiters ist meist ein ausführlicher „Feldgang“ mit u.a. folgenden Elementen:

• Was ist genau der Auftrag für den Projektleiter? (Kompetenzerteilung, Ressourceneinsatz, Zielsetzung, Priorisierungen, usw.)
• Welche Einflussmöglichkeiten habe ich auf Projektmitarbeiter? (Attraktive Gestaltung des Projekts, z.B. Commitment auf das dahinter liegende Ziel der Firma oder Incentivierung durch berufliche Weiterentwicklung, nächster Karriereschritt, Bonifizierung…).
• Welche Einflussmöglichkeiten bestehen in Richtung Projektleiter? (Gemeinsames Ziel oder gemeinsamen Feind identifizieren, zeitliche Priorisierungen, Koalitionsoptionen nachgehen…)
• Wer ist der nächste gemeinsame Vorgesetzte (m/w)? (Kann diese Person die Prioritäten klären helfen?)

Da häufig gute Beziehungen auf der persönlichen Ebene bestehen, ist es das Ziel des Projektleiters, diese zu nutzen und die Beteiligten zur Einsicht in die Kooperation zu bewegen. Im Coaching werden dann z.B. folgende Fragen gestellt:

• Was kann ich tun, um den Mitarbeiter zum Projekt zu motivieren?
• Was kann ich tun, dass die Führungskraft des Mitarbeiters ihn zum Projekt motiviert?
• Der Sinn des Projektes ist offensichtlich, wie kann ich jetzt die Kommunikation gegenüber anderen wirkungsvoller gestalten?
• Wie kann ich den gemeinsamen Vorgesetzten dazu veranlassen, die Prioritäten klar zu setzen, ohne jemanden zu brüskieren?

Verantwortung für Ressourcenkonflikte in Projekten bleibt oft diffus

Mit diesem Satz fängt das Coaching dann häufig an, auf den Punkt zu kommen: „Welche Verantwortung habe ich als Projektleiter auf der Sachebene (für welche Ziele stehe ich?) und welche auf der emotionalen bzw. Beziehungsebene (für welche Einsicht von welchem Mitarbeiter/Führungskraft bin ich verantwortlich)?“

Der Personalchef eines Auftraggebers hat bei dieser Fragestellung einmal vom „Krankenschwesternsyndrom“ gesprochen. Er meinte damit die Frage: „Für wen alles glaube ich in Bezug auf sein persönliches Wohlempfinden die Verantwortung am Arbeitsplatz übernehmen zu müssen?“

Die Antwort: jeder ist zuerst einmal selbst verantwortlich. Als Kollege/-in oder Führungskraft kann ich dabei unterstützend agieren. Ob ich als Mitarbeiter/-in das Belastungsgefüge eingehe, unter dem ich auch einmal leide, bleibt aber vor allem meine eigene Verantwortung, die ich nicht delegieren kann. Und als Kollege/-in bzw. Führungskraft sollte ich alles tun, um diese Delegation an mich zu vermeiden!

Im Rahmen des Coaching sind wir, auch wenn es schwerfällt, zur Erkenntnis gekommen: Der Projektleiter muss den Ist-Zustand transparent machen, verbessernde Ansatzpunkte dazu entwickeln und Projektarbeit möglichst so gestalten, dass Ressourcenkonflikte vermieden werden.

Eskalation als ein Beitrag zum Projekterfolg

Wenn ich aber im Rahmen meiner Projektverantwortung am Ende meiner Handlungsmöglichkeiten bin und auf Grenzen stoße, dann trägt die Eskalation häufig zur Klärung bei. D.h.:

• deutlich zu machen, wie die Konsequenzen sein werden, wenn der Ressourcenkonflikt weiterhin bestehen bleibt,
• gut zu dokumentieren, wo ich aufgrund meiner begrenzten Einflusswirkung als Projektleiter nicht mehr weiteragieren konnte und wie die Konsequenzen auf den möglichen weiteren Projektverlauf sein könnten und
• zu reflektieren, wer in der Führungshierarchie – ggf. auch oberhalb unseres gemeinsamen Vorgesetzten – Unterstützung leisten kann, diesen Ressourcenkonflikt zu lösen.

Und im Handeln immer deutlich zu machen: Wenn dieser Schritt des kooperativen Miteinanders, den wir gemeinsam vereinbaren, funktioniert, sieht der darauffolgende Schritt folgendermaßen aus:

1. Variante A = Kooperation.
   Sollte er nicht funktionieren, bedeutet das, dass sich mein Kooperationspartner damit für
2. Variante B = Eskalation entscheidet.
   Die Verantwortung für die Eskalation liegt damit, auch für Dritte nachvollziehbar, bei meinem Kooperationspartner und nicht in meinem Belieben als Projektleiter.

Meine Erfahrung

Solch ein Vorgehen trägt dazu bei, die Dinge rasch auf den Punkt zu bringen und sich gegenseitige, zermürbende Entschuldigungen, Ausreden und Schuldzuweisungen zu ersparen.
Der Nachteil dabei: solch ein Vorgehen bringt die Dinge auf den Punkt, was in dieser Phase nicht unbedingt für ein Mehr an Harmonie sorgt. Nach der Klärungsphase wird aber rasch deutlich, wofür sich das Durchgehen durch diese meist emotional anstrengende Klärungsphase gelohnt hat.
Also: als Führungskraft sind Mut und Durchhaltevermögengefragt – Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen auf mittlere Sicht danken!